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Asignaciones
Diez tácticas para
Liderar en tiempos
Difíciles.


1: Resuma cada táctica y exprese su sugerencia
Para solucionar los tiempos difíciles.












Por: Philip J. Harkins

Diez tácticas seguras contra el fuego para los tiempos
difíciles
Los líderes de alto impacto con mucha experiencia estrechan el
embudo a fin de lograr la máxima eficiencia,efectividad, productividad e
innovación. A continuación menciono la lista de las diez cosas más
importantes que hay que llevar a cabo en tiempos difíciles, con los
principios en los que se basan y ejemplos reales que mantendrán un barco a
flote en los tiempos malos, al tiempo que ayuden a los directivos y
empleados a permanecer centrados, motivados y comprometidos.
1. Hay que: redistribuir eltiempo para obtener
ganancias a corto plazo.
Principio: centrarse el 80% del tiempo en el 20% de los
temas más importantes.
Caso concerniente: Un directivo de una compañía de productos de
consumo, dándose cuenta de que a pesar de que empleaba el 100%
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de su tiempo en el trabajo, se sentía totalmente utilizado y explotado.
Entonces pidió a los empleados que reportaban directamente a elque
rellenasen un informe de cómo distribuían su tiempo. Le pregunto a
cada uno donde podría lograr el mayor impacto a corto plazo en las
iniciativas que habían prometido llevar a cabo. De resultas encontró
muchas áreas en donde trabajaban en las que sus tareas se
superponían de manera significativa.
Entre todos y ayudándose consiguieron sacar más tiempo para
actividades relacionadas con lasventas, lo cual llevó a un incremento
de aquellas oportunidades que aumentan los ingresos comerciales. Al
tener al director y a los directivos que le reportaban analizando
directa y conjuntamente el tiempo que empleaban en sus respectivas
tareas, pusieron en claro en lo que se habría de centrar cada uno.
Después llevaron todo esto al próximo nivel y acordaron reducir el
tiempo que habíanestado empleando en reuniones. Limitaron la
duración de las reuniones durante las horas de trabajo a un máximo
de una hora. Limitaron los temas a tratar por reunión a un máximo de
dos con el fin de fomentar la discusión y alcanzar acuerdos.
Redujeron el número de personas por reunión a solo aquellas que
estuviesen involucradas en la toma de cada una de las decisiones.
Para su sorpresa, en vezde ver descontento en la gente porque no se
contase con ellos, se encontraron con un sentimiento de liberación y
de que la organización cada vez se estaba centrando y alineando
más…
2. Hay que: establecer sistemas para medir los
programas y proyectos de gran impacto.
Principio: solo se puede controlar lo que se puede medir.
Caso concerniente: Un compañía multimillonaria de serviciosprofesionales tuvo durante años grupos estudiando distintas formas
de preveer más exactamente los ingresos mensuales. Un mes de
febrero en el que hubo una caída importante en la demanda de
servicios, el máximo ejecutivo estableció revisiones semanales de
todas las áreas y los proyectos de cada región. En ellas efectuaba solo
tres preguntas: 1) Negocio contratado para la semana, 2) Ingresos de
lasemana y 3) Presupuesto de ingresos para la semana entrante. Y
alegaba que de ahora en adelante solo se concentrarían en los
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vencedores, pues apoyándoles directamente la organización
rentabilizaría sus puntos fuertes.
Quería estar seguro de que la organización no se dispersase
tratando de arreglarlo todo. Este enfoque cortoplacista tuvo como
consecuencia que la compañía fuese capaz de tomarciertas
decisiones importantes a corto plazo, que en el pasado resultaban
“intocables”. Además en esa reunión semanal acordaban y resumían
las acciones para la semana siguiente. La táctica dio tan buenos
resultados, que esta nueva estrategia para los tiempos malos, resulto
la manera de conducir el negocio de forma permanente…
3. Hay que: reunirse con frecuencia y directamente con
la...