Etapas Del Benchmarking

ETAPAS DEL BENCHMARKING.

1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking: Este proceso comienza con una pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente (usuario) para la información del benchmarking?
De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas más comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigación de benchmarking; la cantidad de tiempo que serequiere suele ser excesiva y gran cantidad de la información recopilada no se utiliza.
Hay dos explicaciones para estos problemas:
* La prisa produce despilfarro en benchmarking: Las organizaciones fallan en establecer una misión o propósito claro, fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente comprendidos y documentados; no investigan suficientemente a las compañíasque representan las mejores prácticas.
* El objetivo es demasiado grande: Las organizaciones tienen muchas ideas generales para realizar sus objetivos; para evitar esto se debe identificar los objetivos sobre la base de algún tipo de necesidad crítica y debe crear medidas que sean lo mas concretas posibles.
2.1 Definir quienes son los clientes para la información de benchmarking: Paradesarrollar un plan de benchmarking y decidir a que se le va a realizar es necesario identificar al cliente para la información del benchmarking; quien va a solicitar la información y quien la usara.
Este proceso es importante por:
* El cliente identifica las necesidades específicas de información.
* El cliente establece un límite de tiempo para concluir la investigación de benchmarking:El cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminación, sino también las fechas claves de entrega o los controles provisionales del proyecto.
* Con frecuencia el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del benchmarking: Estos recursos comprenden las personas que ejecutaran la labor del benchmarking (el personal de apoyo).
2.2.1 El gerente quedesigna: La situación mas probable es que un gerente le asigne la tarea de benchmarking a un nuevo grupo de trabajo en el área funcional de ese gerente; en algunos el gerente que designa forma parte del equipo de benchmarking, en calidad de líder o como miembro corriente, sin embargo en muchas situaciones el gerente no forma parte del equipo.
2.2.2 El equipo de benchmarking como clientede sí mismo: En esta situación, los empleados están facultados para realizar acciones e iniciar proyectos de benchmarking como parte de sus continuos esfuerzos por mejorar. Mientras los individuos iniciadores o los equipos puedan realizar las tareas normales de trabajo y puedan conseguir los recursos necesarios para llevar a cabo un proyecto con éxito, están facultados para iniciar proyectos debenchmarking; en la mayoría de los casos deben recibir la aprobación del gerente o patrocinador.
2.2.3 Otros clientes del benchmarking: El primero son los demás empleados de la organización que podrían beneficiarse de los resultados. En muchos casos, pueden aprovecharse al máximo los resultados del benchmarking producidos por un grupo que se desempeñe idéntica función; igualmente unindividuo o un grupo que no desempeñe funciones idénticas pueden aprovechar la información si maneja asuntos genéricos que sean comunes a ambas partes.
El segundo tipo de clientes son los socios actuales que participan en el proceso; algunos de los que realizan benchmarking son promotores de estos informes de este proceso e intentan prever los tipos de formatos que podrían ser atractivos para lossocios.
2.2 Determinar las necesidades de información benchmarking de los clientes: Las necesidades del cliente afectan el programa de benchmarking, el alcance del esfuerzo, el formato de los informes y la asignación de los recursos. Personas con experiencia en benchmarking afirman que una total comprensión de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar...