EU SINCRONIZADA

Aproximadamente de 1970 a 1985, se consideró que la MRP (incluyendo tanto la planificación de necesidades de materiales y la planificación de recursos de manufactura) era la forma de dirigir unaempresa de manufactura. Si las compañías no recibían los beneficios que se prometían, se llegaba a la conclusión de que era su culpa, por no poder aprovechar las ventajas de la MRP, no por los problemasde la técnica en sí. Durante ese periodo, en vez de superar a los japoneses en su tremendo éxito para capturar los mercados mundiales, los fabricantes estadounidenses se rezagaban cada vez más. Crecíanlos esfuerzos para que la MRP tuviera éxito, pero a final de cuentas las compañías comprendieron que la técnica no resolvería todos sus problemas y que el sistema tenía algunas limitacionesintrínsecas.

Los estadounidenses que analizaban las posibles razones del éxito japonés en la manufactura citaron diversas causas: diferencias culturales, círculos de control de calidad, participacióngubernamental y empleos para toda la vida. Todas estas implicaciones ignoraban un hecho muy sencillo: el sistema justo a tiempo (JIT) para la programación y control de la manufactura hacía una excelentetarea en las áreas de manufactura repetitiva.

Finalmente, a mediados de la década de 1989, las empresas de Estados Unidos comenzaron a copiar a los japoneses y luchaban a todo vapor para instalar elJIT en todas las plantas posibles. No obstante, lo que no comprendieron las empresas de Estados Unidos es que la instalación del JIT es un proceso lento, que se obtiene sobre todo por tanteos. No esuna técnica efectiva si el objetivo es alcanzar y superar a Japón y recapturar la porción de mercado que habían perdido.

Los estadounidenses que analizaban las posibles razones del éxito japonés enla manufactura citaron diversas causas: diferencias culturales, círculos de control de calidad, participación gubernamental y empleos para toda la vida. Todas estas implicaciones ignoraban un hecho...