Evaluaci n de la Obra Gestión del cambio

1. Introducción De La Obra
2. ¿De Qué Trata Cada Capítulo?
- Capítulo 1: Liderar el cambio.- El siguiente capítulo nos indica que, las metas básicas de 100 empresas que aspiraban a convertirse en mejores competidoras, eran hacer cambios fundamentales en la manera de dirigir la empresa para competir en un mercado nuevo y más desafiante. Nos muestra que algunas de estas se destinaban al fracasoporque se saltaban pasos. Un cambio tiene varias etapas que requiere de un periodo prolongado. El autor nos muestra en este capítulo cuáles son los errores que se deben evitar para generar el cambio y así llegar a la meta que es el de ser competitivos.
- Capítulo 2: Construir la visión de su empresa.- La visión es una parte esencial de las empresas. Las empresas que disfrutan de un éxito duraderoestán compuestas por un propósito esencial y valores esenciales, sumado a esto, está relacionado la visión de la empresa. Tener una visión, conlleva conocer qué elementos esenciales debemos conservar y sobre cuál es el futuro hacia el que se debe progresar. La palabra visión es una de las más exageradamente usadas y menos comprendidas.
Una visión bien concebida, está compuesta por doscomponentes: La ideología esencial (valores esenciales y propósito esencial), y el futuro imaginado (lo que se quiere llegar a ser).
Equilibrar la continuidad con el cambio, está estrechamente relacionada con la capacidad de elaborar una visión.
- Capítulo 3: Gestionar el cambio.- Para que el cambio tenga lugar en cualquier organización, cada uno de los miembros debe empezar a pensar, sentir o hacer algodiferente. En este sentido, todos deben tener un cambio.
Jeanie Duck, afirma que los directivos necesitan una nueva manera de concebir la gestión del cambio en las organizaciones del conocimiento. En vez de desglosar el cambio en pequeños elementos, tienen que empezar a pensar en que gestionar el cambio es supervisar una dinámica, deben conectar y equilibrar todos los elementos del proyecto decambio. Un instrumento que las empresas tienen a su disposición para alcanzar el equilibrio esencial es el equipo de la transición, el TMT (un grupo de líderes de la empresa).
El cambio se empieza consiguiendo que el personal acepte la nueva visión de la empresa, lo que dará lugar a un cambio de actitudes. No dejar de lado los sentimientos de los directivos y trabajadores, pues el cambio tiene quever fundamentalmente con los sentimientos. Ganar la confianza de los empleados.
Gestionar el cambio significa, equilibrio. Asegurarse que todas estas iniciativas encajen entre sí. Esto está a cargo del TMT, y además tiene 8 responsabilidades básicas: Establecer el contexto de cambio y facilitar orientación, Estimular la conversación, Facilitar unos recursos adecuados, Coordinar y alinearproyectos, Asegurar la congruencia de los mensajes, las actividades, las políticas y los comportamientos, Ofrecer oportunidades para la creación conjunta, Anticipar, identificar y afrontar los problemas del personal, Preparar la masa crítica.

- Capítulo 4: La montaña rusa de la reinvención.- Grandes empresas internacionalmente conocidas, a pesar de que redujeron costes, aumentaron la productividad ymejoraron su rentabilidad, en un determinado tiempo, a pesar de ello su vitalidad competitiva seguía apagándose. Su error principal fue: “Liderazgo”. Y En primera estancia para completar el hecho de que modificaremos con una manera más radical las organizaciones, lo que no debemos hacer es mejorar, sino más bien, reinventarse. El cambio progresivo no es suficiente.
La reinvención no consiste encambiar lo que existe, sino en crear lo que no existe. Para lograr esto, debemos empezar con sacar a la luz su contexto oculto. Cuando una empresa se reinventa, no sólo cuenta con los medios para alterar su cultura y conseguir resultados sin precedentes en calidad, calificaciones de servicio, duración de ciclos, participación en el mercado, y, por último, resultados financieros; también tiene la...