Evaluacion de desepeño, caso citibank

Citibank: Evaluación del Desempeño
Frits Seegers, Presidente de Citibank California, se reunía con su equipo de gestión para
revisar las evaluaciones y decisiones bono de desempeño para los gerentes de las sucursales de California. James
Evaluación del desempeño de McGaran fue el siguiente. Frits sentían incómodos con esta. McGaran era
gerente de la sucursal más importante en el área de LosAngeles, y sus finanzas eran impresionantes. La
Hace años que habría recibido "por encima de la media" calificación con plena ventaja. Pero el año pasado, la California
División de Citibank había introducido una nueva tarjeta de puntuación de rendimiento para destacar la importancia de una
diverso conjunto de medidas para alcanzar los objetivos estratégicos de la división. Entre las nuevasmedidas
introducido fue un indicador satisfacción del cliente. Desafortunadamente, James McGaran había marcado "por debajo
par "la satisfacción del cliente.
Frits miraron Lisa Johnson, el gerente de área supervisar James McGaran. Frits habían leído
Comentarios de Lisa (Anexo 1). Los comentarios fueron muy positivos, pero Lisa no habían querido dar una
recomendación final hasta que ella lo habíadiscutido con Frits. Ella sabía que el caso de James sería
seguido de cerca por muchos directivos dentro de la división.
El Poder distrito financiero
James McGaran fue gerente de las más importantes de las 31 sucursales en el Los Angeles
zona. Situado en el distrito financiero de Los Ángeles, la sucursal de Santiago contaba con una plantilla de 15 personas, los ingresos de
$ 6 millones y $ 4,3millones en margen de beneficio. La base de clientes muy diversa. Individual
clientes van desde gente que trabajaba en el distrito financiero de la banca minorista sofisticado
necesidades de las personas menos informadas bancaria para mayor comodidad. Los clientes empresariales eran sofisticados
los compradores que exigen alta calidad del servicio y los empleados bien informados que puedansatisfacer sus
necesidades financieras. "Mamá y papá" las empresas, el segmento dominante en otras regiones, también fueron
presentar, pero en un grado mucho menor. La competencia fue intensa. Dos competidores-Bank of America
y Wells Fargo-tenía oficinas a menos de una cuadra de la sucursal de Santiago.
James se unió a Citibank en 1985 como asistente del gerente de la sucursal. Había trabajado enel sector bancario
la industria desde 1977. Dentro de un año, en 1986, fue promovido a gerente de una pequeña rama. Él
progresado rápidamente en el escalafón hasta 1992 cuando se le dio la responsabilidad de la gestión de
la oficina del distrito financiero. Su actuación en esta oficina había superado las expectativas cada
año. Se había dado resultados financieros impresionantes durante cuatroaños consecutivos. En 1996, cuando el
división amplió sus indicadores de desempeño que incluyan medidas no financieras, se hizo evidente
que los índices de satisfacción de los clientes de su sucursal no siguieron el mismo patrón que la financiera
rendimiento
James informó a Lisa Johnson, gerente de área de Los Angeles. Lisa fue un largo tiempo empleado de
Citibank. Se unió a la compañía en1978 en Chicago y se mudó a California a principios de 1988. Su área
fue el mayor en la división e incluyó dos regiones que habían sido administrados previamente
por separado. Lisa era un gerente práctico que pasó mucho tiempo en las ramas de apoyo a la
gerentes y familiarizarse con los eventos en cada rama.
New Performance Scorecard
Citibank fue un jugador de nicho en el mercado deCalifornia. Tenía ochenta ramas en comparación con
cuatrocientos oficinas de su mayor competidor. La estrategia de Citibank en California fue la de construir un
franquicia rentable al ofrecer la banca de relación combinada con un alto nivel de servicio a sus
clientes. El servicio fue entregado cara a cara (en la rama) o de forma remota, dependiendo de los deseos de
los clientes. Las expectativas de...