Evaluación y gestión del rendimiento

EVALUACION Y GESTION DEL RENDIMIENTO:
Finalidad de la valoración del rendimiento:
Administrativos: tomar decisiones sobre las condiciones laborales de un empleado (promociones, despidos, recompensas, etc.).
De desarrollo: mejorar el rendimiento y fortalecer sus capacidades laborales (cursos de formación, mentoring, coaching, etc.).
Propósitos de la evaluación del desempeño:
Evaluar quiénrealiza o no un buen trabajo.
Dar a los empleados la posibilidad de revisar regularmente el desempeño y sus normas con el supervisor.
Proporcionar al supervisor los medios para identificar fortalezas y debilidades del desempeño de un empleado.
Brindar un formato que permita al supervisor recomendar un programa específico para ayudar a un empleado a mejorar el desempeño.
Aportar una base para lasrecomendaciones salariales.
Recursos humanos tiene la responsabilidad de supervisar y coordinar el programa de evaluación, pero los gerentes deben participar de manera activa (establecimiento de objetivos para el programa) y los empleados deben tomar parte en el desarrollo del mismo.
La valoración del rendimiento implica identificar, medir y gestionar.
1. Identificar: las áreas de trabajo quetiene que analizar el directivo al medir el rendimiento que afecte al éxito de la org. (debe partir del análisis del trabajo). Si no se tiene en cuenta una dimensión significativa desmotivación, de lo contrario (triviales) los empleados pueden pensar que el proceso carece de sentido.
2. Medir: realizar un juicio sobre la bondad o maldad del rendimiento del empleado, todos los directivos de laorg. deben tener estándares de calificación comparables.
Implica asignar una cifra para reflejar el rendimiento del empleado en las dimensiones previamente identificadas.

INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Según el tipo de juicio:


Juicio relativo: comparar el rendimiento con otros empleados que realicen la misma tarea. (ej. Orden de calificación del mejor al peor).Aconsejable: sólo utilizar cuando existen cuestiones administrativas (ej: promos, despidos, aumentos).
Obliga a los supervisores a distinguir entre los distintos trabajadores.
No deja en claro el grado de amplitud de la diferencia entre empleados.
No saber lo bueno o malo que son los empleados que se sitúan en los extremos.
Obliga a diferenciar trabajadores que pueden no tener diferencias.
Informaciónambigua y de valor cuestionable para aquellos que se beneficiarían con una distinción de dimensiones.
Juicio absoluto: evaluar el rendimiento a partir de estándares (lista de dimensiones en un formulario y se evalúa cada dimensión).
Permite la comparación entre empleados de distintos grupos de trabajo que son evaluados por distintos directivos.
Información más específica y valiosa.
Evitacrear conflictos entre trabajadores.
Todos los empleados de un mismo grupo pueden recibir la misma valuación si el supervisor no quiere diferenciar entre ellos.
Los distintos supervisores pueden tener estándares de evaluación distintos.




Según en qué se centra la medición:


Datos de características: exige que el supervisor juzgue las características del trabajador duraderas yconsistentes. (ej.: capacidad de decisión, lealtad, fidelidad).
Describen las tendencias de comportamientos de una persona.
Las definiciones pueden diferir entre cada supervisor.
Se fija en las personas más que en el rendimiento (el mal rendimiento depende de la personalidad del sujeto). Entonces, no fomenta el desarrollo del rendimiento.
Valoración del comportamiento:
Los supervisores registran lafrecuencia con que se producen diversos comportamientos, aunque es más frecuente cuantificar el valor del comportamiento. La más utilizada es escala de comportamientos BARS (se desarrolla con la técnica de incidentes críticos).
Mas aceptados x los trabajadores.
Constituyen herramientas de desarrollo más eficaces.
Estándares de rendimiento concretos (incluye toda la gama de comportamientos de...