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CASO DE LA INDUSTRIA SAN PEDRO, AUTOPARTES S.A.
Problemas identificados
1. Crecimiento constante de la compañía ha creado condiciones difíciles en el área de manufactura.
2. Con el ingreso de nuevas máquinas y equipos desapareció el flujo funcional de producción en línea que era la característica principal del esquema productivo.
3. Debido a las limitaciones del espacio en la fábrica, senecesitó la utilización de montacargas para poder llevar las piezas de un sitio a otro en bastidores de madera.
4. Los operarios de los montacargas retrasan la producción deliberadamente.
5. Los supervisores de producción, abastecimiento y mantenimiento no estaban motivando adecuadamente a sus subordinados.
6. Los operarios de montacargas pasan mayor parte de su tiempo en el área de carga de baterías envez de realizar su trabajo, generando asi horas extras.
7. Los operarios dicen que no hay baterías suficientes, pero en mantenimiento afirman que hay más de dos baterías por cada montacargas.
8. Abastecimiento no ejerce control alguno sobre los operadores de los montacargas.
9. El gerente de abastecimiento cree que el trabajo está lejos de ser fácil a causa de la distribución de la planta que seencuentra completamente congestionada y saturada.
10. No hay una especialización o división del trabajo.
11. El mantenimiento de las baterías es elevado.
12. Los operadores de los montacargas reclaman exceso de trabajo y porque el acido de las baterías emanan gases nocivos para la salud.
13. No existe espacio para almacenar las baterías que no pueden ser reparadas por el personal de mantenimiento.14. Reclamaciones por riesgos en contra de la seguridad y la calidad de fuerza laboral.
Solución a los problemas identificados



CASO DE LA FUNDICIÓN RÍO NEGRO
Problemas identificados
1. El Director presidente no se interesa en los problemas de la empresa, los cuales deja a cargo de los otros directores.
2. No se preocupa por los problemas de los obreros ni por el trabajo de estos.
3. Es elaccionista mayoritario de la empresa, y solo le importa su situación financiera y su estatus social.
4. **cada uno de los tres directores posee la autoridad suficiente para contratar nuevos empleados y despedirlos sin dar explicaciones a ninguno de los otros dos, no se permiten intromisiones entre las áreas.
5. El gerente del departamento de compras Luiz Alves Macedo, ejecuta sus tareasmecánicamente, sin ninguna planeación o control, y sin demostrar el mínimo interés por el cargo que ocupa, actuando solo cuando se ve presionado por las circunstancias.
6. Carece de técnicas de compras, esto debido a que ningún superior revisa sus tareas.
7. Su permanencia, a pesar de estos problemas se debe a su amistad estrecha con el director industrial.
8. El departamento técnico depende del directorindustrial y presenta graves problemas y deficiencias en la elaboración de diseños y proyectos.
9. El gerente de este departamento Manoel de Oliveira, no se interesa en corregir los errores encontrados en los diseños y proyectos para no atrasar la producción de su personal, lo que crea problemas al departamento de costos y, principalmente, al departamento de producción.
10. El departamento de produccióncorre el riesgo de fabricar y producir equipos defectuosos, en caso de que el especialista no localice el error a tiempo.
11. Los retrasos en la entrega de equipos y las devoluciones por defectos estaban deteriorando la imagen de la empresa en el mercado.
12. El director industrial Marcos Roberto Magalhaes se salta el conducto regular, se salta la autoridad de capataz y se dirige directamente alobrero.
Solución a los problemas identificados
1. Capacitar a los empleados en desarrollo y control de proyectos con el fin de que exista un incentivo para seguirlos capacitando o en dado caso que se cambie de gerente.
2. Algunos principios según Fayol que no se están poniendo en práctica, pero que se deberían evaluar para asi ponerlos en practica:
Autoridad y responsabilidad, esto debido a...