FAE 2012_Capitulo 3_企业的战略

第三章 企业战略
目录
3.1.企业战略
3.1.1. 战略的定义
3.1.2. 企业战略的层级

3.2.竞争定位
3.2.1.资源、能力与竞争优势
3.2.2.商业战略

3.3. 企业范围
3.3.1. 专业化与多元化
3.3.2. 纵向合并
3.3.3. 国际化

3.4.企业成长的形式
3.4.1.内部增长
3.4.2.兼并和收购
3.4.3.合作

© Díez Vial, Martín de Castro, Montoro Sánchez (2012)

第三章 企业战略
学习目标
1. 了解战略的构成，及对企业成功的重要性。
2. 辨明对每个企业按职能特点来说最合适的商业
战略。
3. 能够运用各种来源的信息来解释企业战略。
4. 学会识别企业成长的不同形式。

© Díez Vial, Martín de Castro, Montoro Sánchez (2012)3.1. 企业战略
来源
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它被用在许多不同的领域：游戏，教育，战争的战略等。
它关系到成功和持续成功。
来源于一个军事词汇“strategos”：“stratos”意为军队，“-ag”意为领导。
Von Neumann 和 Morgenstern (1944)第一次将军事领域的战略理论和
基础运用于企管。
• 在60年代的时候，Harvard Businesss School 和The Boston
Consulting Group 为满足企业的需要使理论得到了广泛的传播。

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应用 3.1
孙子兵法
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公元前360年，孙子创作出了第一部军事著作。
是运来获取战争胜利的策略：
稳扎稳打。
知己知彼。没有实力的时候防守，有实力的时候进攻。
出其不意以克敌。
不知道如何进攻的时候，要防止别人攻击你。
来源：Sun Txu (2001), “El arte de la guerra”, Fundamentos, Madrid. 9ª
edición.

哪些可以运用在企管中？
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3.1. 企业战略
战略的定义

简单，可以持
续的长期目标

对竞争环境的
了解

评估内部资源

成功的战略

有效的执行

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应用 3.2
EDURNE PASABÁN
• EdurnePasabán（Guipúzcoa, 1973），是第一位国际公认的已成功攀
登14座八千米以上山峰的女性。
• 需要巨大的决心，身体和精神的力量。
• 是耗资巨大的项目，需要经济资本和赞助商。• 一个优秀的登山团队是其成功的根本。
• 登山需要预先大量的组织和规划以及良好的适应能力。
来源：Adaptado de Pasabán E. y Pinto, J.M. (2011), “Catorce veces ocho mil”, Planeta.

在EdurnePasabán的职业生涯中可以分辨出哪些战略的组成部分？

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3.1. 企业战略
战略层级
• 从事多种商业活动的公司中不能只存在单一的战略。
• 必须建立三个层级的战略：
 企业战略：
• 确定企业所在领域的活动。
• 旨在于生意间产生协同效益（“2+2 =5”）。
 竞争战略或商业策略：
• 寻找如何在每项商业活动中更好地竞争。
• 必须在每项生意中定义自己的竞争力定位。
 职能战略：
•专注于怎样实现公司各部门的有效运作。
• 依托于公司内部资源和能力的使用及分配。

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3.1. 企业战略
战略层级
什么是商业活动？
(例如： 兼并，国际化)

企业战略

竞争战略
业务1

…

竞争战略

如何竞争？

业务 n

(例如：最优质的产品，降低生产成本)

职能战略

职能战略

人力资源

人力资源

市场营销

市场营销

如何运用资源和能力？
操作

操作

财务

财务

研发

研发

(例如：人员雇佣，宣传，生产过程等.)

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3.2. 竞争定位
资源、能力及竞争优势
• 企业定义如何在竞争中保有优势。
• 依靠企业的资源和能力：
资源是企业拥有和掌控的所有个体资产。它们可以是有形资产，无形
资产和人力。
 能力是企业赋予资源的各种组合”如何做”.。
• 资源和能力在竞争中是最有价值的，可以假象相对于其他人的不同点。
• 是企业成功的关键因素。

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3.2. 竞争定位
资源、能力及竞争优势

成功的关键因
素

战略

竞争优势

组织能力

有形资产
-物质的
‒ 资金的

无形资产
-声誉
Recursos
‒ 技术
‒ 文化

人力资源
-知识
‒ 交流
‒ 激励

Fuente: Grant (2006:189).

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3.2. 竞争定位
资源、能力及竞争优势
• 该公司必须保护宝贵他们的有利竞争资源。
• 可以通过以下方式来实现：
 妨碍辨别：隐藏自身的主要优势以免吸引对手的注意力。
阻碍模仿：劝阻竞争对手大幅降价的威胁，签订分销商排除挖角，广
告力度等。
 隐藏源头：防止对手了解成功所需的资源或能力。
 防止获取资源和能力：建立法律保护（专利，商标）来禁止抄袭，或
独家协议。

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3.2. 竞争定位
商业战略
• 有两种主要的竞争优势：
 成本领先：
 产品比竞争对手同类产品的成本低。
 依靠大量生产，获取低价原料，简化产品和制造等。

 产品差异化：
 提供产品的附加价值使客户愿意付出更高的价格。
 以产品质量，补充服务，公司形象等为基础制定差异化。

• 公司在明确自己的竞争定位时需考虑两个方面：成本和附加价值。
 与竞争对手在成本和/或附加价值上的差异越大，获利越大。
 公司同时拥有两方面的优势时可获得“双重优势”。

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3.2. 竞争定位
商业战略

取得的附加加值（价格）

+差异化优势

双重优势

成本优势

--

竞争劣势

成本

+

来源: Adaptado de Ventura Victoria (2008:225).
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3.2. 竞争定位
商业战略
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另一种理解竞争定位的方法是通过所谓的商业模式。
每家公司通过定义他的商业模式，来确定他的客户，产品及价值。
用来辨明生意“如何运作”：主要的收入来源和成本是什么。
模式和企业的资源和能力有很大相关。

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应用 3.3
Mercadona的优势

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具有高于行业平均水平的生产效率。
它的模型基础为，提供总是低价Siempre Precios Bajos（SPB）。整个组织都在寻求改善工作流程及产品质量。
有能力考虑到整个供应链：从原材料到注册资金。
保持与供应商的密切关系。
员工可以执行多种不同的业务。

来源：“Mercadona salta a la universidad”, M. Olivares, 6 de junio de 2010, El País.

什么资源和能力支持Mercadona保有竞争优势？以他的商业战略来说，
他的竞争定位在哪？
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3.3. 企业范围
范围的定义
• 是商业的选择或企业想进行竞争的业务的集合。
• 可以从三个不同范围选择：
 垂直的：和企管参与的与生产周期联系的活动。
 水平的：企业提供的产品的多样性和差异性。
 地理的：企业的不同位置。

• 范围随着时间进行变化，这可能涉及：
通过纵向合并战略，行业专业化，多元化和国际化得到的业务的增长。
 重组企业现有业务或用出售或清算来摆脱他们。

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3.3. 企业范围
企业范围与战略
垂直范围

AN
纵向合并

…

A1
P1

PN

…
专业化

水平范围

多元化

地理范围

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