Falla en los e-business: caso webvan

EL FRACASO DE WEBVAN.COM
En 1997 nace la idea de crear Webvan, una empresa en Internet cuya ambiciosa meta era revolucionar el muy competitivo, y de muy escaso margen, negocio de la alimentación. Su fundaor era Louis Border.
Disponiendo para su fundación de más de 122 millones de dólares procedentes de destacadas empresas como CBS y Knight-Ridder, y respaldada por las más prestigiosas empresasde capital de Silicon Valley como Benchmark Capital, Sequoia Capital y Softbank, Borders y sus socios inauguraron Webvan el 2 de junio de 1999 sólo para San Francisco. Según declaraciones de la propia empresa, “el Grupo Webvan establece hoy un nuevo modelo de venta al por menor en Internet.”
Como se sabe, la empresa resultó ser uno de los fracasos más espectaculares de la economía del puntocom.Después de haber quemado sus 1,2 billones de dólares de capital durante los dos años posteriores a su espectacular lanzamiento, la empresa se declaraba en quiebra en julio de este año. La mayor parte de sus 2.000 empleados fueron despedidos con un aviso previo mínimo. Desde entonces la empresa ha estado liquidando sus activos. A través de una de sus empresas, Borders ha solicitado al tribunalasignado a la quiebra permiso para adquirir la plataforma tecnológica de software de Webvan por 2,5 millones de dólares y asumir 500.000 dólares en deudas.
¿Significa el fracaso de Webvan que los consumidores nunca comprarán frutas y verduras a menos que las puedan tocar y oler en una tienda del “mundo real”, y no en una tienda del “mundo virtual”?
Si comparamos y analizamos con otro e-businessmiremos en el otro lado del Atlántico a una cadena de supermercados británica llamada Tesco. El negocio virtual de la empresa, Tesco.com, está en camino de acumular este año unos ingresos de 420 millones de dólares, y los analistas creen que los beneficios del negocio online se acercarán a los 22 millones de dólares. También se dice que Tesco.com tiene casi un millón de clientes registrados, 840.000pedidos al año y que está considerando nuevas categorías como productos para bebés o cajas de vino. Tesco.com dice ser “el mayor y con más éxito servicio de compras en el supermercado desde tu hogar de todo el mundo”.
A primera vista el objetivo de Webvan y Tesco era el mismo: ambas empresas querían aprovechar el poder del Internet para repartir los productos alimenticios entre los consumidores.Aquí es donde se acaba todo parecido. Cualquiera que compare el enfoque de Webvan para vender comestibles online con el enfoque de Tesco observará como cada empresa siguió una estrategia no sólo diferente sino opuesta:
- Webvan apostó fuertemente por la capacidad de Internet para cambiar el comportamiento de los consumidores, mientras que Tesco en este tema apostó poco.
- Webvan quería rediseñarde nuevo la infraestructura de la industria de alimentación para hacerla más eficiente; Tesco utilizó dicha infraestructura para mantener los costes bajos.
- Webvan gastó enormes sumas intentando crear una marca y una base de clientes; Tesco utilizó su marca y clientes previos para gestionar su negocio de la Red.
Jerry Wind, profesor de marketing en Wharton, señala que Webvan comenzó sudespegue con la idea de que tendría que partir de la nada y de que se necesitaría un nuevo tipo de empresa para poder lograrlo. “Pero la empresa no tuvo en cuenta temas de logística” explica. “Webvan tenía que crear toda una empresa de logística. Por el contrario, Tesco siguió una sencilla estrategia. Desde el principio consideró a Tesco.com como un canal adicional a través del cual podía llegar a susactuales clientes así como conseguir nuevos. Intentó proporcionar múltiples canales a esos clientes que ya había captado con anterioridad”. Y esta estrategia fue la que permitió prosperar a Tesco.com, el negocio de productos alimenticios online.
Puede que merezca la pena comparar las estrategias de Webvan y Tesco con mayor detalle para mostrar cómo las diferencias les han conducido a diferentes...