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SUBCONTRATACIÓN DE
SERVICIOS LOGÍSTICOS

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CASO:
FEDERAL EXPRESS
Análisis de la subcontratación de
procesos logísticos.
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Profesor: Dr. August CASANOVAS

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CASO: FEDERAL EXPRESS
ALIANZA ESTRATÉGICA
ENTRE LAURA ASHLEY Y
FEDERAL EXPRESS
Análisis de la subcontratación de
procesos logísticos.
HOJA DE PREPARACIÓN.
1.- Evaluar desde la perspectiva de Laura Ashley y desde la de Federal Express la
decisión de entrar en una alianza estratégica.
)Cuales son lasoportunidades reales y los riesgos de este planteamiento?.
2.- Evaluar la estructura de esta colaboración. )Los acuerdos financieros tienen
sentido? ) La naturaleza insegura de esta colaboración es apropiada, o bien tendría
de enfocarse la colaboración de una forma más estructurada?. )Que tipo de
liderazgo fue necesario para llegar a un acuerdo como este, y que habilidades de
liderazgo seránnecesarias para implementarlo de forma exitosa?
3.- )Cuales son las probabilidades de éxito a largo plazo, y que deberían hacer
ambas compañías para lograrlo? )Existen reformas específicas en la organización y
en la política de recursos humanos que permitan realzar los resultados de Laura
Ashley?
4.- Si asumimos que la colaboración tiene éxito, )que nuevas aptitudes estratégicas
se debenproporcionar a Laura Ashley, y como pueden ser usadas para expansionar
sus negocios?.

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CASO: FEDERAL EXPRESS
ALIANZA ESTRATÉGICA ENTRE LAURA ASHLEY Y FEDERAL
EXPRESS
Análisis de la subcontratación de procesos logísticos.

El 20 de marzo de 1992, Laura Ashley (LA), empresa minorista internacional de confección y
mobiliario con sede en el Reino Unido, y la empresa líder en logísticaBusiness Logistics
Service (BLS) de Federal Express anunciaron una alianza estratégica en virtud de la cual BLS
asumiría la distribución mundial de LA. Antes de cerrar el acuerdo, Jim Maxmin, que acababa
de ser nombrado director ejecutivo, envió una carta en diciembre de 1991 al comité de
dirección de LA donde describía "las graves insuficiencias de nuestras operaciones actuales de
distribución yalmacenamiento... (incluyendo) sistemas inadecuados para controlar la ruptura de
existencias, niveles de existencias, márgenes, requisitos para reposición de existencias, etc." El
objetivo de la alianza era transformar los niveles de servicio al cliente de LA ofreciendo más
fiabilidad, más velocidad y mayor frecuencia de entregas. Un programa agresivo de
implementación dio como resultado laintegración de sistemas de almacenaje, en septiembre
de 1992; la integración de los sistemas de puntos de venta en febrero de 1993, y un negocio de
venta por correo bastante extendido que ofrecía entregas en 48 horas a cualquier destino en
septiembre de 1993.
La futura alianza presentaba un gran potencial, y también riesgos, para ambas partes. Para LA,
la alianza prometía una distribución másefectiva a menor coste, que aumentaría su
competitividad en el mercado y facilitaría una transformación en su forma de hacer negocios a
nivel minorista. Para BLS, la alianza representaba una oportunidad para utilizar con efectividad
todas sus capacidades sobre una base global, con lo que perfeccionaría sus habilidades y
abriría nuevos grandes mercados potenciales para el futuro. Por otra parte,para LA, el fracaso
de la alianza podría significar el continuar con una distribución ineficaz y, para BLS un
tremendo revés a la idea de "asociación" que podría llegar a ser una gran parte del futuro de la
compañía. La alianza tendría un alto grado de visibilidad y cualquier dificultad sería muy
violenta para ambas compañías.
En el momento mismo en que se anunció la alianza, los directivos...