Federal Radar Corporation

1. Breve situación de la compañía y su entorno
FedRad (Federal Radar Corporation), fundada en 1940, dedicaba su actividad a la construcción de equipos de radar, acercándose cada vez más a la perfección técnica, y cosechando un gran éxito económico durante más de 20 años gracias a su principal cliente, la Marina. Sin embargo, en los últimos años la compañía había visto disminuida su facturación,el personal empleado y los beneficios.
El desempeño de las actividades de FedRad siempre había sido gestionado mediante equipos funcionales que realizaban tareas conocidas, y no existía un control centralizado de sus programas, motivo por el cual FedRad había perdido recientemente un contrato con la Marina (Proyecto Shish Kebab). Ahora, acababa de ganar el contrato para diseñar el programa SPAWNpara la Fuerza Aérea, para lo cual debían realizar importantes cambios organizacionales.
2. Errores de Shaifer y sus consecuencias
Tras la comunicación a Paul Shaifer, presidente de la corporación FedRad, de la pérdida del contrato con la Marina, este decide tomar en cuenta el consejo acerca de renovar su anticuada estructura de gestión, y reestructurar la organización formando una unidad deDirección de Programas.
Shaifer decide convocar una reunión para comunicar a los directivos las razones de la pérdida del proyecto de la Marina y los cambios que habría que hacer para conseguir nuevas adjudicaciones. Esta decisión generó rechazo por parte del vicepresidente de ingeniería y del vicepresidente de producción, quienes argumentaban que la estructura actual es sólida y no deben hacersecambios. Sin embargo, Shaifer ya había tomado la decisión.
El primer error que cometió Shaifer es pasar por alto los diferentes modelos mentales que existen en su organización, ya que unos ejecutivos estaban convencidos de que el éxito de la empresa se debía a la estructura que tenían actualmente, y por otro lado había un ejecutivo que sí apoyaba los cambios.
El segundo error de Shaifer fue nopensar cómo podía engranar la nueva estructura con la existente, buscando posibles sinergias para reducir la resistencia al cambio, creando así una resistencia activa en el grupo.
Otro error importante fue no legitimar a Taylor como agente del cambio ante su target más complicado, que eran Greggson y Phillips, simplemente anunció su cargo como Director del Programa SPAWN sin empoderarle ante elpersonal clave para el éxito del programa y del proyecto.
También, utilizó la identidad de organización ideal para el cliente para así cambiar la existente, no tomó en cuenta al colectivo, esto fue contraproducente ya que los ejecutivos estaban identificados con la estructura actual. Si Shaifer hubiese tomado en cuenta todo esto quizás hubiese tenido apoyo de los ejecutivos en el cambio.Adicionalmente, tomando en consideración que era necesario el cambio, Shaifer no vendió la idea (no influyó en los altos ejecutivos) sino que la impuso y no comprometió a los directivos para el apoyo en la ejecución de la nueva estructura organizativa y así garantizar el éxito de los proyectos (en este caso SPAWN). Al no involucrar a los ejecutivos en los cambios, no estimó si la organización actualtenía la cantidad del personal necesario para cumplir con las asignaciones actuales y las nuevas.
Además, al haber tomado esa decisión, Shaifer no realizó un seguimiento al grupo, es decir, no se verificó si había apoyo por parte de los departamentos, cooperación, sentimiento, atmósfera, etc. para poder corregir cualquier desviación y solucionarlo a tiempo.
Todas estas faltas ocasionaron que losdirectivos no mostraran su apoyo en la ejecución del nuevo departamento del programa SPAWN, cuya involucración fue nula e incluso interfiriendo en los resultados del proyecto, ocasionando retraso y aumento de los costos para la ejecución y desarrollo del mismo.
3. Errores de Taylor y sus consecuencias
John Taylor, Ingeniero Eléctrico, con experiencia en organizaciones militares y contratista,...