Finanzas corporativas

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1 DE ABRIL DE 1998

Marriott Corporation: el costo del capital (Resumido)
En abril de 1988, Dan Cohrs, vicepresidente de financiación de proyectos de Marriott Corporation, estaba preparando su recomendación anual acerca de las tasas de aceptación de proyectos en cada una de las tres divisiones de la empresa. En Marriott, los proyectos de inversión seseleccionaban descontando para cada división los «cash flow» apropiados por las tasas de aceptación correspondientes. En las ventas de Marriott crecieron un 24% y la rentabilidad de los recursos propios ascendió al 22%. Las ventas y el beneficio por acción se habían duplicado durante los cuatro años anteriores, y la estrategia corporativa pretendía continuar con esta tendencia. Según la Memoria anual deMarriott de 1987: «Pensamos seguir siendo una empresa de crecimiento puntera. Esto significa desarrollar agresivamente las oportunidades apropiadas dentro de las líneas de negocio que hemos escogido: hostelería, servicios contratados y negocios relacionados. En cada una de estas áreas, nuestro objetivo es ser el empleador preferido, el proveedor preferido y la empresa más rentable.» Cohrs admitía quelas tasas de aceptación divisionales de Marriott tendrían un impacto significativo sobre las estrategias financiera y corporativa de la empresa. Como regla empírica, el aumentar la tasa de aceptación en un 1% (por ejemplo, el 12 al 12,12%) disminuía el valor actual de los ingresos de proyectos en un 1%. Como los costes permanecían más o menos fijos, estos cambios en el valor de los ingresos setraducían en cambios en el valor neto actual de los proyectos. La Figura A muestra el importante impacto de las tasas de aceptación sobre el valor actual neto previsto de los proyectos. Si las tasas de aceptación aumentasen, el crecimiento de Marriott se vería reducido a medida que proyectos hasta entonces rentables dejaban de cumplir dichas tasas. A la inversa, si las tasas de aceptacióndisminuyeran, el crecimiento de Marriott se aceleraría. Marriott también se planteaba utilizar la tasa de aceptación para determinar la remuneración incentivada. La remuneración incentivada anual constituía una parte importante de la remuneración total, oscilando entre el 30 y el 50% del sueldo base. El caso de LACC número 202-508 es la versión en español del caso HB5 número 9-289-047. Los casos de HBS sedesarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1989 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otroprocedimiento, sin permiso de Harvard Business School. Los criterios para los pluses de dependían de las responsabilidades específicas del puesto, pero muchas veces incluían el nivel de ingresos, la capacidad de los directivos para cumplir los presupuestos y los resultados globales de la empresa. No obstante, había un cierto interés en basar parte de la remuneración incentivada en una comparación de larentabilidad de los activos netos de la división y la tasa de aceptación de la división basada en el tipo de mercado. El plan de remuneración reflejaría entonces la tasa de aceptación, sensibilizando a los directivos a la estrategia financiera de Marriott y las condiciones de los mercados de capitales. Figura A
40%

Margen de beneficio y tasas de aceptación típicas de hoteles

30%

20%Fuente: Estimaciones del autor del caso. El ratio de rentabilidad para un hotel es su valor actual neto dividido entre su coste. Antecedentes de la empresa Los inicios de Marriott Corporation se remontan a 1997 cuando J. Willard Marriott abrió su puesto de refrescos. A lo largo de los siguientes sesenta años, el negocio creció hasta convertirse en una de las empresas líderes en hotelería y...