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ETAPA 3: DESARROLLO Y EVALUACIÓN DE PLAN DE NEGOCIO, ESTRATEGIA Y SUS PROYECCIONES FINANCIERAS. AUTORIZACIÓN DEL PROYECTO
La empresa cuenta con el siguiente perfil, lo cual nos ayuda a poder desarrollar y evaluar el plan de negocios, para llevar a cabo el proyecto:

Las reestructuraciones empresariales representan cambios importantes en uno o varios de los siguientes aspectos del negocio:a)El apalancamiento operativo o la estructura de costes fijos como consecuencia de decisiones de externalización (outsourcing) de procesos, externalización de redes de distribución, etc.
bLocalizaciones productivas como consecuencia de decisiones de deslocalización industrial.
Los síntomas clásicos previos a una reestructuración suelen ser la pérdida de posición competitiva primero y eldeterioro de la situación financiera más tarde. Es evidente que la pérdida de posición competitiva, si es detectada a tiempo, puede dar lugar a una única reestructuración operativa, incluso suave o leve, implementada a tiempo para corregir desviaciones. En cambio, cuando ya hay deterioro manifiesto de la situación financiera, habrá que acometer ambos tipos de restructuraciones a la vez, laoperativa y la financiera, con más urgencia.
Los citados síntomas, además, no aparecen de golpe. A lo largo de un período más o menos largo en función de las verdaderas causas del problema, una serie de indicadores económicos (rentabilidad sobre ventas y rotaciones de cualquier orden) van deteriorándose. El gestor tiene aquí un doble papel. En primer lugar, detectarlo, para lo que habría puestolos mecanismos de control necesarios. De ahí se desprenderá la magnitud del problema y el alcance de la reestructuración así como el propio plan de viabilidad. Y, en segundo lugar, actuar. Si se detecta y se actúa, la reestructuración podrá acometerse sin urgencia, utilizando el balance como “reserva” frente a la pérdida de resultados.
Pero ello no es fácil porque la confianza ciega en larecuperación del entorno económico, la culpabilización de factores externos, la falta de autocrítica y la existencia de “colchones” suelen conducir a abstraerse de la gravedad de la situación y a la falta de acción.
Frecuentemente, sólo ante una amenaza inmediata, se actúa para poner remedio. Y muy a menudo es demasiado tarde, hay que acometer reestructuración financiera y operativa a la vez, y lasituación es más compleja por la falta de recursos.

En cuanto a las causas que motivan la necesidad de reestructurar, éstas pueden agruparse en los siguientes grupos:
a) Modificaciones más o menos rápidas en la demanda por cambios en los hábitos de consumo o aparición de productos sustitutivos
b) Evolución de los ciclos económicos con especial incidencia en los sectores o actividades decarácter cíclico
c) Alteraciones en el modelo de negocio o aparición de nuevos operadores
d) Fallos de gestión que han conducido a ineficiencias graves, ejecución incorrecta de procesos o incluso fraudes o administración desleal.

Al ejecutar la reestructuración, hay diversos factores que resultan claves para el éxito:
a) Identificar bien las causas y no confundirlas con los síntomas.¿Dónde debemos actuar? Concluir sobre la viabilidad a medio o largo plazo del modelo de negocio actual. Confirmar que mantenemos una ventaja competitiva o no. Averiguar si lo que tenemos “simplemente” es un problema de costes de estructura o de márgenes
¡Ambos procesos son importantes!
Si bien estos procesos, tienen connotación diferente, en ambos casos, se implementará un nuevo diseñoorganizacional, concibiéndose y disponiéndose de un documento que implique la implementación de un proceso de modernización institucional; así como la simplificación de los procesos y procedimientos administrativos, en el marco de las bondades que brindan, en la actualidad, las herramientas de los sistemas informáticos, para una gestión estratégica, que apuntale a ser más eficiente y eficaz....