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Páginas: 14 (3486 palabras)
Publicado: 6 de febrero de 2015
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ggggggggggggoooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo-oooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooEl choque cultural es grave, ya que la gestión de las demandas japonesas es mucho más dura que las de Norteamérica.
LaAdministración tiene poco respeto por los trabajadores y la calidad de su vida, ellos solo se centran en la productividad. Los trabajadores se vuelven inquietos y su relación con la gestión humana sevuelve contradictorio. Hunt, en calidad de enlace de los empleados,trata de suavizar, pero no puede, y cuando un trabajador intencionalmente golpea a uno de los directores japoneses durante un partidode béisbol de la empresa, la situación parece más allá de reparación.
La gestión empresarial japonesa ve mucho sentido mantener la fábrica abierta hasta Hunt sostiene que puede coincidir con laproducción de una fábrica japonesa en su mejor mes, es decir, 15.000automóviles completos. La gestión empresarial japonesa está de acuerdo en que si este resultado se alcanza, la fábrica no se cierra ylos salarios serían más altos. De lo contrario, la fábrica cerraría.
Hunt aconseja a los trabajadores de este acuerdo, pero su anuncio es recibida con incredulidad, y, para apaciguar, dicefalsamente que para un aumento menor lo podían ganar si la producciónsupera 13.000 coches. Los trabajadores dicen que si y empiezan su labor, pero, a pesar de trabajar largas horas y los fines de semana,concluyen que la meta de 15.000 es inalcanzable, y deciden ir por el aumento que vendría si se completaban 13.000 coches.
El choque cultural es grave, ya que la gestión de las demandas japonesas es mucho más dura que las de Norteamérica.
LaAdministración tiene pocorespeto por los trabajadores y la calidad de su vida, ellos solo se centran en la productividad. Los trabajadores se vuelven inquietos y su relación con la gestión humana sevuelve contradictorio. Hunt, en calidad de enlace de los empleados, trata de suavizar, pero no puede, y cuando un trabajador intencionalmente golpea a uno de los directores japoneses durante un partidode béisbol de la empresa,la situación parece más allá de reparación.
La gestión empresarial japonesa ve mucho sentido mantener la fábrica abierta hasta Hunt sostiene que puede coincidir con laproducción de una fábrica japonesa en su mejor mes, es decir, 15.000 automóviles completos. La gestión empresarial japonesa está de acuerdo en que si este resultado se alcanza, la fábrica no se cierra ylos salarios serían másaltos. De lo contrario, la fábrica cerraría.
Hunt aconseja a los trabajadores de este acuerdo, pero su anuncio es recibida con incredulidad, y, para apaciguar, dicefalsamente que para un aumento menor lo podían ganar si la producción supera 13.000 coches. Los trabajadores dicen que si y empiezan su labor, pero, a pesar de trabajar largas horas y los fines de semana,concluyen que la meta de 15.000es inalcanzable, y deciden ir por el aumento que vendría si se completaban 13.000 coches. El choque cultural es grave, ya que la gestión de las demandas japonesas es mucho más dura que las de Norteamérica.
LaAdministración tiene poco respeto por los trabajadores y la calidad de su vida, ellos solo se centran en la productividad. Los trabajadores se vuelven inquietos y su relación con la gestiónhumana sevuelve contradictorio. Hunt, en calidad de enlace de los empleados, trata de suavizar, pero no puede, y cuando un trabajador intencionalmente golpea a uno de los directores japoneses durante un partidode béisbol de la empresa, la situación parece más allá de reparación.
La gestión empresarial japonesa ve mucho sentido mantener la fábrica abierta hasta Hunt sostiene que puede...
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LaAdministración tiene poco respeto por los trabajadores y la calidad de su vida, ellos solo se centran en la productividad. Los trabajadores se vuelven inquietos y su relación con la gestión humana sevuelve contradictorio. Hunt, en calidad de enlace de los empleados,trata de suavizar, pero no puede, y cuando un trabajador intencionalmente golpea a uno de los directores japoneses durante un partidode béisbol de la empresa, la situación parece más allá de reparación.
La gestión empresarial japonesa ve mucho sentido mantener la fábrica abierta hasta Hunt sostiene que puede coincidir con laproducción de una fábrica japonesa en su mejor mes, es decir, 15.000automóviles completos. La gestión empresarial japonesa está de acuerdo en que si este resultado se alcanza, la fábrica no se cierra ylos salarios serían más altos. De lo contrario, la fábrica cerraría.
Hunt aconseja a los trabajadores de este acuerdo, pero su anuncio es recibida con incredulidad, y, para apaciguar, dicefalsamente que para un aumento menor lo podían ganar si la producciónsupera 13.000 coches. Los trabajadores dicen que si y empiezan su labor, pero, a pesar de trabajar largas horas y los fines de semana,concluyen que la meta de 15.000 es inalcanzable, y deciden ir por el aumento que vendría si se completaban 13.000 coches.
El choque cultural es grave, ya que la gestión de las demandas japonesas es mucho más dura que las de Norteamérica.
LaAdministración tiene pocorespeto por los trabajadores y la calidad de su vida, ellos solo se centran en la productividad. Los trabajadores se vuelven inquietos y su relación con la gestión humana sevuelve contradictorio. Hunt, en calidad de enlace de los empleados, trata de suavizar, pero no puede, y cuando un trabajador intencionalmente golpea a uno de los directores japoneses durante un partidode béisbol de la empresa,la situación parece más allá de reparación.
La gestión empresarial japonesa ve mucho sentido mantener la fábrica abierta hasta Hunt sostiene que puede coincidir con laproducción de una fábrica japonesa en su mejor mes, es decir, 15.000 automóviles completos. La gestión empresarial japonesa está de acuerdo en que si este resultado se alcanza, la fábrica no se cierra ylos salarios serían másaltos. De lo contrario, la fábrica cerraría.
Hunt aconseja a los trabajadores de este acuerdo, pero su anuncio es recibida con incredulidad, y, para apaciguar, dicefalsamente que para un aumento menor lo podían ganar si la producción supera 13.000 coches. Los trabajadores dicen que si y empiezan su labor, pero, a pesar de trabajar largas horas y los fines de semana,concluyen que la meta de 15.000es inalcanzable, y deciden ir por el aumento que vendría si se completaban 13.000 coches. El choque cultural es grave, ya que la gestión de las demandas japonesas es mucho más dura que las de Norteamérica.
LaAdministración tiene poco respeto por los trabajadores y la calidad de su vida, ellos solo se centran en la productividad. Los trabajadores se vuelven inquietos y su relación con la gestiónhumana sevuelve contradictorio. Hunt, en calidad de enlace de los empleados, trata de suavizar, pero no puede, y cuando un trabajador intencionalmente golpea a uno de los directores japoneses durante un partidode béisbol de la empresa, la situación parece más allá de reparación.
La gestión empresarial japonesa ve mucho sentido mantener la fábrica abierta hasta Hunt sostiene que puede...
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