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M0T0R0LA RECURRE A LA ADMINISTRACIÓN DE CARTERAS DE PROYECTOS
Motorola Inc. es una enorme compañía de tecnología multinacional con base en Schaumburg,
Illinois; se especializa en la infraestructura de comunicaciones de banda ancha, la movilidad
empresarial, las soluciones de seguridad pública, el video de alta definición, los dispositivos
móviles y una amplia variedad de tecnologías móvilesadicionales. Motorola obtuvo ingresos
de $22 miles de millones en 2009, con 53 000 empleados en todo el mundo, esta compañía ha
crecido de manera orgánica por medio de fusiones y adquisiciones, por lo cual tiene miles de
sistemas que desempeñan diversas funciones en todos sus negocios. Motorola sabía que si era
capaz de mejorar el manejo de sus sistemas y sus proyectos, podría reducir de maneraconsiderable sus costos de operación. En el entorno económico debilitado de la actualidad, los
conceptos de ahorrar dinero y aumentar la eficiencia se han vuelto más importantes que
nunca.
Motorola está organizada en tres segmentos principales. El segmento de dispositivos móviles
(Mobile Devices) del negocio diseña, fabrica, vende y da servicio a dispositivos portátiles
inalámbricos, entre ellosteléfonos inteligentes. Motorola espera enfrentar una competencia
cada vez más intensa en este segmento por parte de un número cada vez mayor de retadores
que esperan sacar provecho a la moda de los teléfonos inteligentes. El segmento de hogar y
redes de Motorola desarrolla la infraestructura y el equipo que utilizan los operadores de
cable, los proveedores de servicios inalámbricos y otros proveedores decomunicaciones; su
segmento de soluciones de movilidad empresarial (Enterprise Mobility Solutions) desarrolla y
comercializa productos de comunicaciones de voz y datos, sistemas de banda ancha
inalámbricos y una gran cantidad de aplicaciones y dispositivos para una variedad de clientes
empresariales.
Las condiciones económicas débiles han provocado que disminuyeran las cifras de Motorola en
todoslos principales segmentos del negocio. La compañía utilizó esta baja para revisar a
profundidad su negocio y localizar las áreas en las que se podría volver más eficiente. Primero
analizó cada una de sus funciones de negocios en términos de su importancia y valor para el
negocio. Después analizó la complejidad y el costo de esa función. Por ejemplo, la ingeniería
de Motorola es muy importante parael éxito de la compañía, además de que la distingue de
sus competidores. La ingeniería es también una de las funciones de negocios más complicada y
costosa de Motorola. La compañía repitió este análisis para todas sus funciones de negocios y
después determinó cuáles áreas requerían de un ajuste. Los procesos que no eran tan críticos
para el éxito de la compañía, pero que aun así eran demasiadocomplejos y costosos, se
convirtieron en candidatos para su simplificación. Los procesos que eran críticos para la
compañía pero que estaban mal patrocinados se convirtieron en candidatos para un mejor
apoyo. Después de llevar a cabo este ejercicio, Motorola esperaba automatizar muchas de las
tareas gerenciales que había clasificado como menos complejas, pero tan sólo el tamaño de la
compañía hacíade la automatización un desafio.
Motorola tiene 1 800 sistemas de información y 1 500 empleados de sistemas de información
que son responsables de 1 000 proyectos al año. La compañía también subcontrata la mayor
parte de su trabajo de TI a contratistas externos, con lo cual aumenta el número de usuarios
regulares de sus sistemas. Administrar todos esos trabajadores es difícil y a menudo conduce ala ineficiencia. Muchos de los empleados de la compañía estaban trabajando en proyectos
similares o compilando los mismos conjuntos de datos, sin saber que otros grupos dentro de la
compañía estaban haciendo lo mismo. Motorola tenía la esperanza de identificar y eliminar
estos grupos, también conocidos como "silos redundantes" de actividad dentro de la
compañía, tanto para reducir los costos...