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¿Qué importancia tiene la implicación del mando en la gestión de sus equipos?

Considero que es de gran importancia el alcance de los mandos en la gestión de equipos, y las empresas hoy en día se acomodan a las prácticas donde se vuelven más agiles, tomando ventaja de empresas con estructuras tradicionales; pero lo primero que se debe tener es el conocimiento de la etapa en que se encuentraactualmente el equipo de trabajo, ya que esto ayuda a hacer ajustes necesarios en la relación (persona a persona / grupo), para alcanzar los objetivos.

Dicho lo anterior las empresas con mecanismos tradicionales de mando y control de los equipos no funcionan porque la agilidad exige más participación del equipo en su trabajo, ya que los equipos se vuelven más dinámicos y también lo hace la actividadde sus miembros, haciendo que los gestores se vean obligados a repensar la forma de dirigirlos, donde se pueden evidenciar y formar etapas que faciliten el proceso de mando dentro de la organización.

1. Etapa de formación, caracterizada por la incertidumbre del propósito, estructura y liderazgo del grupo, concluyendo cuando los miembros se consideran parte del grupo.
2. Etapa deconflicto, identificada por los conflictos internos que generan los miembros del equipo al tratar de imponerse y por saber quién controla el grupo. Esta etapa termina cuando se cuenta con una jerarquía de liderazgo clara.
3. Etapa de relaciones en equipo, se forja sentido de identidad y pertenencia, esta etapa de regulación se da por concluida cuando se solidifica la estructura del grupo y se han establecido unconjunto de expectativas.
4. Etapa de desempeño, el mando sobre el equipo es completamente funcional, y se trabaja por realizar tareas concretas.
Estas cuatro etapas ayudan a tener un panorama claro de dónde se encuentra el grupo de trabajo y permite mejorar el desempeño haciéndolo más eficaz, haciendo que algunas tareas tengan un desarrollo más acelerado, dependiendo del contexto de laorganización. Pero se debe tener en cuenta y ser conscientes que ninguna teoría del desarrollo organizacional se puede seguir al pie de la letra.
Considero que dia a dia las compañías se acomodan a prácticas donde se vuelven más ágiles en la medida que las estructuras funcionales tradicionales se convierten en un cuello de botella.
Cuando la agilidad se extiende a través de los equipos también lo hace laactividad de sus miembros y los gestores se ven obligados a repensar su forma de dirigirlos. Los mecanismos tradicionales de mando y control de los equipos no funcionan porque la agilidad exige más participación del equipo en su trabajo.
Esto crea algunos problemas interesantes para las funciones gerenciales tradicionales como la gerencia de desarrollo o de experimentación. Muchas de lasresponsabilidades tradicionales de estos directivos ya no son necesarias. En mi experiencia, las siguientes actividades pueden ayudar a aliviar los dolores de esta transición.
1. Construir prácticas comunes para diversas funciones (programación, control de calidad, análisis de negocio, etc) a través de múltiples equipos ágiles que participan en todas las líneas de negocio.
Esto permite que las leccionesaprendidas se extiendan a otros equipos. Los gerentes funcionales pueden ayudar a coordinar y promover esta actividad mediante la búsqueda de las personas adecuadas para ejecutar esas actividades y su motivación.
Como esto es más una actividad social y necesita participación voluntaria de los miembros del equipo, no se puede organizar según un estilo tradicional. Reuniones para resolver problemassuelen ser más efectivas para la colaboración y el trabajo conjunto.
2. Identificar las necesidades de capacitación de los equipos
Facilitando formación y programas de desarrollo de habilidades. Esta es una parte importante de la creación de una cultura del conocimiento basada en el aprendizaje continuo. La creación de comunidades de interés sobre diversos temas incorporará a nuevas personas y...