four seasons




FOUR SEASONS
Gran parte del éxito a largo plazo se basa en intangibles.
Creencias e ideas .Conceptos invisibles.
-ISADORE SHARP

Con frecuencia la gente me pregunta sobre mi visión original de Four Seasons y bien, la verdad es que no hubo una visión ni un proyecto global. Empecé el negocio de la hotelería desde la perspectiva del consumidor. Yo era el anfitrión y los clientes eranmis huéspedes.
Haciendo un análisis de los últimos cuarenta años , he identificado las cuatro decisiones estratégicas clave que formaron las cuatro decisiones estratégicas clave que formaron los sólidos cimientos de Four Seasons , y que hoy se conocen como lo cuatro pilares de nuestro modelo empresarial : calidad, servicio, cultura y marca.

Mi siguiente paso, claro, era persuadir a losejecutivos de ITT de que este negocio sería bueno para ellos .Nos dirigíamos al Four Seasons .El hotel no sólo se veía encantador sino que también estaba a reventar de huéspedes , y esto les pareció muy bien.
El Four Seasons de Netanya era un apartahotel de catorce pisos, de propiedad cooperativa . Había sido construido a finales de los años 60 por mi padre, con el apoyo financiero de algunos amigosadinerados que querían hacer algo por Israel.
Era un bello edificio, un compromiso emocional de mi padre para promover el turismo y la inmigración hacia Israel.
Mi decisión a mediados de los años 70 de crear la compañía de los mejores hoteles del mundo no fue tomada en serio por la mayoría de mi personal. No podía reprochárselo .Sólo teníamos un hotel en el extranjero , y tan sólo cuatroque no estaban a la venta en Canadá, donde nuestro nombre estaba lejos de ser un nombre familiar.
Por eso , en una reunión con nuestros directivos de la oficina central, cuando preguntaron cómo íbamos a lograrlo yo les dije : “Vamos a ganar por calidad .La calidad es, de lejos, el factor clave de la competividad”.
La calidad no puede ser algo que se instala a través de elaborados sistemasde evaluación y de inspección, ni a través de cursos de capacitación. Miren todas las empresas buscan calidad distribuyendo libros y grabaciones entre sus empleados y organizando programas de motivación y comunicación.

“Estoy convencido de que el servicio es la clave .A través del servicio podremos, con el tiempo, hacer en cualquier ciudad equivalente en el mundo lo que estamos haciendo ahoraen Londres “.
La calidad no significa necesariamente lujo. Calidad significa dar a los clientes lo que ellos esperan, respondiendo siempre a sus expectativas .Eso es desempeño, valor”.
Si queríamos seguir creciendo sin bajar la calidad tendríamos que ir a buscar suerte en las grandes ligas: un mercado estadounidense liderado por competidores varios cientos de veces más grandes que nosotros.El Ritz- Carlton nos dio cierto reconocimiento como operadores hoteleros , y los constructores de hoteles comenzaron a traernos negocios .
En Canadá habíamos estado operando hoteles de diversos tamaños, con diversas estructuras de precios, en mercados con ingresos diversos. En los
Estados Unidos nos decidimos por un solo tamaño suficientemente grande para llenar expectativas de la gamaalta, suficientemente pequeño para prestar un servicio personalizado en todo momento.

Concebir una estrategia de servicio ganadora había sido elativamente fácil. Venderla internamente es decir, inculcarla en los gerentes y supervisores del hotel en el equipo de diseño, en la gente de compras y en los ingenieros estaba resultando excesivamente difícil. Necesitábamos que el mensaje llegara hastalos empleados.
“No podemos mecanizar el servicio a través de reglas o controlarlo mediante supervisión .Necesitamos empleados capaces y deseosos de responder por sí mismos a cualquier cosa que ocurra, empleados que puedan identificar , resolver e incluso prever los problemas .Esto significa delegar la autoridad , así como la responsabilidad.
Esta era la actitud que tenía que sembrar en todo...