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J.P. Morgan Chase Co. El segmento De la tarjeta de crdito de la Industria de servicios financieros Este caso fue elaborado por Steven Preziosi, Damon Swaner y Marc E. Gartenfeld, todos ellos de la Universidad de s.f. John y Dorothy G. Dologite del Baruch Collage, bajo la direccin del Dr. Robert J. Mockler, de la Universidad de St. John En enero del 2001, Richard Srednicki, ejecutivo de Chase Cardmember Services (CCS), enfrentaban la tarea de lograr un cambio radical en la quinta empresa emisora de tarjetas de crdito ms grande. El xito de CCS durante los aos siguientes determinara el destino. En tanto el mercado de tarjetas de crdito haba estado saturado a lo largo de varios aos, otras empresas se las haban arreglado para crecerpor medio de introducir nuevos productos o de hallar nichos rentables. CCS no haba hecho ninguna de estas dos cosas. Como la resiente fusin entre J. P. Morgan y Chase Maniatan haba implicado una agrupacin de intereses, el gigante de los servicios financieros recin creado se vio impedido de vender su negocio de tarjetas de crdito durante dos aos. Esto le dio a CCS un margen para desarrollar,instrumentar y empezar a cosechar los beneficios de una nueva estrategia exitosa de largo plazo que abarc a toda la empresa. Todos aquellos que participan en esta industria enfrentaban el mismo problema cmo captar y retener clientes rentables. Esto contribua a un juego competitivo que en su mayor parte era de suma cero. Por consecuente, en la industria se haba registrado una rpida consolidacin,donde las empresas ms grandes controlaban un porcentaje cada vez mayor del mercado total. CCS se encontraba en posicin peculiar en el mercado. Haba crecido hasta convertirse en un participante de dimensiones muy considerables, sobre todo, como consecuencia de haber sabido combinar otras carteras en varias fusiones de grandes bancos que se suscitaron en la dcada de 1990. Ahora, necesitabanencontrar la manera de crecer en el plano interno. Un nuevo equipo administrativo que haba tomado posesin a principios del ao 2000, le haba dado energa renovada al negocio y haba trabajado en forma diligente para cobrar mpetu y concentrar a los empleados en el crecimiento y la rentabilidad. Sin embargo, el resultado deseado que consista en cambiar a CCS para convertirla en un vencedor de largo plazoen el mercado an esta lejos de lograrse. Con la finalidad de determinar cmo se posesionara la industria y convencera a los clientes de que CCS les poda un mejor servicio que otros emisores de tarjetas de crdito en el mercado, la administracin de CCS tena que resolver varias cuestiones de tipo estratgico. Un slido enfoque en el servicio a clientes era una necesidad absoluta para retener lalealtad de loa clientes. Asimismo, se requera concentrarse en nuevos productos, en segmentos en los que el servicio era deficiente, en nuevas tecnologas y en servicios de valor agregado. Por ltimo, se necesitaban, una disciplina financiera firme y un rendimiento alto sobre la inversin para que CCS asegurara el capital de su casa matriz. Si CCS iba a lograr diferenciarse y por tanto, vencer a lacompetencia en el futuro inmediato, intermedio y de largo plazo era necesario responder a stos y otros aspectos estratgicos. SHAPE MERGEFORMAT __________ FIGURA 1 Estructura de la industria de servicios financieros La industria y el mercado competitivo La industria de los servicios financieros Como se ilustra en la figura 1, la industria de los servicios financieros est constituida de bancosde inversin, empresas aseguradoras, corredores o agentes, administradores de activos, compaas de capital de riesgo y bancos comerciales. Los bancos de inversin (o la banca de inversin) ofrecen servicios que incluyen suscripcin de ofertas pblicas y privadas, investigacin, comercializacin de servicios y asesora para fusiones y adquisiciones e ingeniera financiera. Las compaas aseguradoras...