Futuro administracion

GARY HAMEL HABLA SOBRE LA REVOLUCIÓN EN LA INNOVACIÓN
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Por: Gary Hamel (Texto extraído de GurusOnline.tv)
El artículo más reciente que escribió en la revista "Harvard Business Review" ("HBR") lo puso, una vez más, en primer plano. El tema es caliente: la estrategia como revolución empresarial. Utiliza un estilo de escritura inflamado, que es necesario para agitar el medio. La repercusióndel artículo ya dio origen a una revista "on line" (ver la primera edición en www. Strategosnet.com/revolution/ver 101.html). Con 41 años, un pié en Europa y otro en California, el profesor de estrategia de la London Business School, y fundador de la firma de consultoría Strategos, asentada en Silicon Valley, se concentró, ahora, en analizar el proceso, como explicó en esta entrevista.

¿Puedeexplicar mejor el punto de partida de este artículo suyo, que dice que las empresas (más avanzadas) están alcanzando hoy los límites de la estrategia de mejorías continuas, de incrementalismo, perseguido religiosamente en las últimas décadas?
GARY HAMEL - Pienso de hecho que, en los últimos años, las empresas se concentraron, sobre todo, en la mejoría operativa, en el ámbito de lasreestructuraciones o, incluso, de la reingeniería. Eso fue importante, es indiscutible, pues estaban muy atrás en términos de calidad, de costo o de servicio al cliente. Mucho de lo que se hizo tendía a "interceptar" a los competidores líderes del mercado. Ahora hay empresas que están interesadas en otro juego, de ir más allá del incrementalismo. En ser inventivas.
¿Piensa que la reingeniería de los procesos,que también nos fue presentada como revolucionaria, caerá en la jurisdicción de las estrategias incrementalistas?
G.H. - Todavía no hay ningún estudio profundo sobre el asunto, pero me arriesgaría a darle mi parecer. En la reingeniería hay una gran diferencia entre la teoría y la práctica. Teóricamente, lo que dijeron Champy y Hammer es, sin duda, revolucionario. Pero, en la práctica, lo que tengovisto es, realmente, más incremental que otra cosa. Aunque haya cambios profundos en los procesos, eso no significa que se esté reinventando la industria.
¿Cuál es la diferencia fundamental entre las dos cosas?
G.H. - A mi ver, el principio fundador de la estrategia es la capacidad y la voluntad de poner en cuestión las convicciones existentes sobre un negocio dado. La reingeniería nos fuerza aponer en cuestión los procesos, pero no necesariamente las convicciones sobre la naturaleza de ese negocio.
Esto nos lleva a la distinción que usted hace entre tres categorías de empresas - las "rule makers" (las que ponen las reglas del juego), las "rule takers" (las que las acatan) y las "rule brakers" ( las que las quebrantan) - que se comportan, en términos de estrategia, de un modo muydiferente. A pesar de que las expresiones hablan por sí mismas, ¿quiere explicarnos mejor cómo se diferencian? 
G.H. - Mi principal preocupación con esta distinción es decir que las empresas ("rule takers") que sistemáticamente se concentran en intentar "alcanzar" a las líderes de mercado actuales, aquellas que dictan las leyes ("rule makers"), nunca lo consiguen. Perder mucho tiempo en"benchmarking" no resuelve el problema. Lo que rinde es ser una "rule braker", reinventar la industria.
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Los que imponen las reglas
Los líderes actuales. La oligarquía de una industria determinada. La estrategia de estos "rule makers" (como los designa Hamel) es conservar las reglas que les permiten mantener la hegemonía en los mercados.
Los que acatan las reglas
Los imitadores de los líderes. Estos"rule takers" intentan emular a las llamadas empresas internacionales. Su estrategia se apoya, sobre todo en el "benchmarking" y apunta a "alcanzar" al líder (estrategia de "catch up", como la llama Hamel).
Los que inventan reglas nuevas
Y trastornan a las anteriores ("rule brakers", como los bautiza Hamel). Son los revolucionarios de la estrategia. Crean nuevos conceptos y reinventan las...