Führungsstile

Führungsstile

Es gibt eine Fülle von Führungsstilen. Die klassische Einteilung ist jene von Lewin/Lippit/White. Je nach Ausmaß der Beteiligung der Geführten an den Entscheidungen, gibt es zwei Grundformen. Den autoritären und den kooperativen Stil (vgl. Hornstein, 2009, S.30f).
Da sich in der Literatur oft unterschiedliche Begriffe finden, die allerdings das gleiche bezeichnen, wird dieAutorin in der Folge zur Vereinfachung immer nur die zwei Begriffe autoritär und kooperativ verwenden.
Diese beiden Arten sind als idealtypisch zu betrachten. Im kooperativen Stil genießen die Mitarbeiter hohe Entscheidungsfreiheit und Möglichkeiten zur Mitwirkung. Beim autoritären Stil können sich die Mitarbeiter dagegen wenig selbst entfalten, da der Vorgesetzte alle Entscheidungen selbst trifftund anordnet. Diese zwei Idealtypen treten allerdings selten in ihrer reinen Form auf (vgl. Hornstein, 2009, S.30f).

Eindimensionale Führungsstile

Ein eindimensionaler Führungsstil bedeutet, dass eine Einflussgröße bestimmend ist und sich dann je nach Ausprägung zwei Extreme ableiten lassen (vgl. Seidat, 2009, S.12).

Klassischer Ansatz im Sinne Lewins

Die klassische Einteilungeindimensionaler Führungsstile geht auf Lewin/Lippit/White zurück. Sie führten 1939 Experimente über das Verhalten von zehn- und elfjährigen Kindern und ihren Aufsichtspersonen durch. Basierend auf den Ergebnissen, unterteilten sie die Führungsstile in zwei idealtypische Arten: autoritär und kooperativ. Später wurden diese durch eine dritte Art, den Laissez-faire Stil ergänzt. Diese klassischen, durchempirische Tests entwickelten Führungsstile werden auch als Realtypen bezeichnet (Jung, 2006a, S.219).

Autoritär
Die Führungsperson bestimmt und lenkt die Ziele und weist den Mitarbeitern die Aufgaben zu. Ihr obliegt die autonome Entscheidung und Kontrolle, die Durchführung ist getrennt zu betrachten und liegt beim Mitarbeiter (Jung, 2006a, S.218). Die Folge dieser strikten Trennung vonEntscheidung, Kontrolle und Ausführung bewirkt ein distanziertes Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem (vgl. Klaußner, 2009, S.35). Die Handlungsfähigkeit in kritischen Situationen ist äußerst schnell, allerdings sind die Mitarbeiter oft demotiviert, es gibt keine Eigeninitiative und die Gefahr von Fehlentscheidungen ist gegeben, da nur eine Person bestimmt (Hintz, 2011, S.40). Des Weiteren wirddas Wissen der Mitarbeiter nicht genutzt, diese werden unselbstständig und ihre Zufriedenheit ist gering (vgl. Polzin, Weigl, 2009, S.31f).

Kooperativ
Bei dieser Art von Führung haben die Mitarbeiter die Gelegenheit, ihre Meinung und Wünsche zu äußern und Einfluss zu nehmen. Die Mitarbeiter werden in den Entscheidungsprozess miteinbezogen (vgl. Klaußner, 2009, S.35). Dadurch ist dieserProzess für alle Mitarbeiter nachvollziehbar (Hintz, 2011, S.40). Entscheidung, Durchführung und Kontrolle werden nicht so streng getrennt wie beim autoritären Stil, es erfolgt eine Ablösung der Fremdkontrolle durch die Selbstkontrolle. Die Mitarbeiter werden dabei unterstützt, die Aufgaben selbstständig zu lösen und werden nicht so streng überwacht wie beim autoritären Stil. Sie besitzen sogar selbstKontrollrechte gegenüber dem Vorgesetzen (vgl. Jung, 2006a, S.219). Das wirkt sich positiv auf die Motivation und Zufriedenheit aus. Durch genaue Information und Kommunikation steigen diese, außerdem entsteht ein besseres Verständnis der Zusammenhänge (vgl. Klaußner, 2009, S.35). Es bleibt auch Platz für Initiative und Kreativität. Allerdings dauern Entscheidungen länger (Hintz, 2011, S.40).Laissez-faire
Bei diesem Stil kann nur begrenzt von Führung gesprochen werden. Hier tritt der soziale Aspekt in den Vordergrund. Der Vorgesetzte gibt dem Mitarbeiter Freiheit in seinem Verhalten und seiner Arbeit. Nur auf Wunsch des Mitarbeiters vermittelt der Vorgesetzte Wissen, ansonsten agiert er im Hintergrund und nimmt nicht aktiv am Prozess Teil. Dadurch entsteht oft auch geringes Interesse...