Gap-Sipoc
Páginas: 12 (2826 palabras)
Publicado: 27 de abril de 2012
INGENIERIA DE SISTEMAS E INFORMATICA
Catedrático: JOHN PAUL SUAREZ REYMUNDO
¿Puede Sears reinventarse a sí misma?
Sears, Roebuck, llegó a ser el detallista más grande de Estados Unidos, con ventas que representaban del 1 al 2% del producto interno bruto de ese país durante casi 40 años, después de la Segunda Guerra Mundial. Su legendario catálogo se consideraba la fuente primaria (y aveces la única) de todo tipo de artículos, desde llaves de tuercas hasta tinas de baño y ropa interior. Durante los años ochenta, Sears incursionó en otros negocios con la esperanza de ofrecer a los consumidores de clase media casi cualquier tipo de servicio bancario, de inversión y de bienes raíces, además de vender aparatos domésticos, herramientas, ropa y otras mercancías.
La diversificaciónalejó a Sears de su negocio central, que era la venta al detalle, y ha perdido terreno constantemente bajando del puesto número uno al número tres, detrás de las cadenas de descuento Wall-MartStores, Inc., y Kmart-Corporation.
Sears no se apresuró a remodelar tiendas, recortar costos y mantenerse al día con las tendencias actuales en ventas y vinculación de mercancías. La compañía no pudomantener el paso de las cadenas de descuento ni el de detallistas de especialidad como ToysUs, HomeDepot, Inc., y Circuit City Stores, Inc., que se concentran en un amplio surtido de mercancía de bajo precio en una sola categoría; tampoco pudo competir con las tiendas departamentales de moda.
Sin embargo, Sears se ha computarizado extensamente. Hubo un momento en que gastaba más en tecnología deinformación y redes que cualquier otra compañía que no fuera de computación de Estados Unidos, con excepción de la Boeing Corporation. Sus extensas bases de datos de 60 millones de poseedores y ex poseedores de tarjeta de crédito Sears se usaron para dirigirse a grupos, como compradores de electrodomésticos de herramientas, aficionados a la jardinería y futuras madres, con promociones especiales. Porejemplo, enviaba por correo un contrato de mantenimiento a quienes compraban una lavadora y secadora de ropa, y cada año les enviaba formas de renovación del contrato.
¿Por qué esto no se ha traducido en una ventaja competitiva? Un problema importante son los elevados costos de operación de Sears. Casi el 30% de los ingresos por ventas se dedica a cubrir los gastos fijos (p. ej., gastos porsalarios, mantenimiento y publicidad), en comparación con el 15% en el caso de Wal-Mart y cerca del 21% en el de Kmart.
En 1996, las operaciones de venta al detalle aportaron el 38% de las utilidades de la corporación. El resto provino de la lucrativa tarjeta de crédito Sears. Estrategias que funcionaban bien para sus competidores fracasaban en Sears. J. C. Penney reorientó con éxito su negociopara hacer hincapié en la ropa de precio moderado.
Los "precios bajos todos los días", la estrategia de precios empleada por Wal-Mart y otros detallistas, fracasó en Sears debido a que la estructura de costos de la compañía, una de las más altas de la industria, imposibilitaba ofrecer precios mínimos. El eslogan "precios bajos todos los días" se ha convertido en "precios justos todos los días",complementado con rebajas frecuentes.
Las ventas por catálogo de Sears también se estancaron. Aunque su catálogo, fundado en 1887, tenía los ingresos más altos de todos los negocios de pedidos por correo, las ventas habían dejado de ser redituables desde 20 años atrás, y el catálogo había perdido terreno frente a otros de especialidad como los de L. L. Bean y Lands' End. El 25 de enero de 1997Sears dejó de producir sus famosos catálogos de "libro grande", cerró 113 de sus tiendas y eliminó 50,000 empleos. A fin de regresar a su negocio central y recapturar su liderazgo en las ventas al detalle, la compañía también se deshizo de sus subsidiarias DeanWitter (valores), Discover (tarjeta de crédito), ColdwellBanker (bienes raíces) y AllstateInsurance (seguros).
A fin de ayudar a Sears...
Catedrático: JOHN PAUL SUAREZ REYMUNDO
¿Puede Sears reinventarse a sí misma?
Sears, Roebuck, llegó a ser el detallista más grande de Estados Unidos, con ventas que representaban del 1 al 2% del producto interno bruto de ese país durante casi 40 años, después de la Segunda Guerra Mundial. Su legendario catálogo se consideraba la fuente primaria (y aveces la única) de todo tipo de artículos, desde llaves de tuercas hasta tinas de baño y ropa interior. Durante los años ochenta, Sears incursionó en otros negocios con la esperanza de ofrecer a los consumidores de clase media casi cualquier tipo de servicio bancario, de inversión y de bienes raíces, además de vender aparatos domésticos, herramientas, ropa y otras mercancías.
La diversificaciónalejó a Sears de su negocio central, que era la venta al detalle, y ha perdido terreno constantemente bajando del puesto número uno al número tres, detrás de las cadenas de descuento Wall-MartStores, Inc., y Kmart-Corporation.
Sears no se apresuró a remodelar tiendas, recortar costos y mantenerse al día con las tendencias actuales en ventas y vinculación de mercancías. La compañía no pudomantener el paso de las cadenas de descuento ni el de detallistas de especialidad como ToysUs, HomeDepot, Inc., y Circuit City Stores, Inc., que se concentran en un amplio surtido de mercancía de bajo precio en una sola categoría; tampoco pudo competir con las tiendas departamentales de moda.
Sin embargo, Sears se ha computarizado extensamente. Hubo un momento en que gastaba más en tecnología deinformación y redes que cualquier otra compañía que no fuera de computación de Estados Unidos, con excepción de la Boeing Corporation. Sus extensas bases de datos de 60 millones de poseedores y ex poseedores de tarjeta de crédito Sears se usaron para dirigirse a grupos, como compradores de electrodomésticos de herramientas, aficionados a la jardinería y futuras madres, con promociones especiales. Porejemplo, enviaba por correo un contrato de mantenimiento a quienes compraban una lavadora y secadora de ropa, y cada año les enviaba formas de renovación del contrato.
¿Por qué esto no se ha traducido en una ventaja competitiva? Un problema importante son los elevados costos de operación de Sears. Casi el 30% de los ingresos por ventas se dedica a cubrir los gastos fijos (p. ej., gastos porsalarios, mantenimiento y publicidad), en comparación con el 15% en el caso de Wal-Mart y cerca del 21% en el de Kmart.
En 1996, las operaciones de venta al detalle aportaron el 38% de las utilidades de la corporación. El resto provino de la lucrativa tarjeta de crédito Sears. Estrategias que funcionaban bien para sus competidores fracasaban en Sears. J. C. Penney reorientó con éxito su negociopara hacer hincapié en la ropa de precio moderado.
Los "precios bajos todos los días", la estrategia de precios empleada por Wal-Mart y otros detallistas, fracasó en Sears debido a que la estructura de costos de la compañía, una de las más altas de la industria, imposibilitaba ofrecer precios mínimos. El eslogan "precios bajos todos los días" se ha convertido en "precios justos todos los días",complementado con rebajas frecuentes.
Las ventas por catálogo de Sears también se estancaron. Aunque su catálogo, fundado en 1887, tenía los ingresos más altos de todos los negocios de pedidos por correo, las ventas habían dejado de ser redituables desde 20 años atrás, y el catálogo había perdido terreno frente a otros de especialidad como los de L. L. Bean y Lands' End. El 25 de enero de 1997Sears dejó de producir sus famosos catálogos de "libro grande", cerró 113 de sus tiendas y eliminó 50,000 empleos. A fin de regresar a su negocio central y recapturar su liderazgo en las ventas al detalle, la compañía también se deshizo de sus subsidiarias DeanWitter (valores), Discover (tarjeta de crédito), ColdwellBanker (bienes raíces) y AllstateInsurance (seguros).
A fin de ayudar a Sears...
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