Gary hamel
Páginas: 10 (2271 palabras)
Publicado: 24 de julio de 2010
Resumen)
Llegar a donde otros han llegado es necesario para seguir en el juego, pero los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar nuevos juegos. Las empresas suelen tener un enfoque interno, y lo que hacen es tratar de cerrar un vacío de desempeño con respecto de los parámetros conocidos de competitividad. El benchmarking difiere del abrir nuevos caminos.Existen dos tipos de empresas: las rezagadas y las atrevidas. Las empresas rezagadas suelen afrontar sus problemas mediante la transformación organizacional, lo cual es realmente un problema secundario, siendo su principal problema la transformación de la industria. Las rezagadas deben sus problemas a que no supieron ver el futuro que se acercaba.
Comúnmente se cree que la estrategia esla parte fácil y la implementación la parte difícil. Realmente ambas son difíciles, la mayor parte de los problemas de implementación de las empresas rezagadas son problemas de visión de futuro disfrazados. O sea, que los problemas de operación se deben a no percatarse de que las bases de la competición y la naturaleza del cliente están cambiando.
Para ser una empresa atrevida serequiere aprender una o dos cosas. Primero, a reinventar el espacio competitivo existente, principalmente cambiando de manera fundamental las reglas de participación. Y segundo, a crear un nuevo espacio para satisfacer las necesidades que los individuos y las empresas no se han enterado que tienen.
Para reinventar las bases de la competición es necesario ser diferente como compañía, lo cualrequiere estar dispuesto a cuestionar unos de los supuestos fundamentales propios que se tienen sobre cómo competir en la industria.
Reformular la competencia
Porter presentó una visión de la competencia en un mercado de producto ya existente, con fronteras de la industria claras, competidores y cadena de valor definidos. Porter suponía una industria bien estructurada, que intenta dividir elsuperávit económico. El punto de partida fundamental era típicamente la definición de la industria en que se compite y cuál es la segmentación de ésta. Actualmente en muchas industrias, ya no existe claridad en sus fronteras, estructura, ni en la cadena de valor o en los papeles de los participantes. Es difícil saber quién es competidor y quién no lo es.
Lo que antes era fundamental paraelaborar la estrategia, la definición de la industria y su segmentación, hizo confundir la táctica con la estrategia, porque limitaba al negocio dentro de su industria y no fomentaba el aprovechamiento y creación de oportunidades.
Entendiendo el futuro
El gran reto acerca de crear el futuro no es predecirlo, ya que no hay datos patentados sobre él. El reto es imaginar un futuro verosímil; elfuturo que podemos crear y que nos otorga oportunidades únicas. Hay una serie de condiciones limitantes que tenemos que entender, como qué pasará con los estilos de vida, la tecnología, la regulación, etc. Después, es necesario desarrollar un sentido profundo de "discontinuidades", las cosas que están impulsando o pueden impulsar el cambio. Hay diversos niveles de conocimiento sobre los diversosfactores que van a abrir posibilidades para la revolución de la industria. El conocimiento está ahí, pero las habilidades de las personas para construir oportunidades imaginativas y motivadoras difiere mucho.
Para crear nuevas oportunidades tienen más capacidades las personas y empresas creativas e imaginativas, contradictorias (que cuestionan los supuestos básicos y la sabiduríaexistente) y las curiosas.
Si una empresa está interesada en conocer el futuro, la mayor parte de lo que necesita aprender sobre el futuro va a aprenderlo fuera de su industria.
La innovación en organizaciones
La mayoría de las empresas no tienen un líder brillante e intuitivo al mando, por lo cual el énfasis excesivo en la figura del líder perjudica la generación de oportunidades....
Llegar a donde otros han llegado es necesario para seguir en el juego, pero los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar nuevos juegos. Las empresas suelen tener un enfoque interno, y lo que hacen es tratar de cerrar un vacío de desempeño con respecto de los parámetros conocidos de competitividad. El benchmarking difiere del abrir nuevos caminos.Existen dos tipos de empresas: las rezagadas y las atrevidas. Las empresas rezagadas suelen afrontar sus problemas mediante la transformación organizacional, lo cual es realmente un problema secundario, siendo su principal problema la transformación de la industria. Las rezagadas deben sus problemas a que no supieron ver el futuro que se acercaba.
Comúnmente se cree que la estrategia esla parte fácil y la implementación la parte difícil. Realmente ambas son difíciles, la mayor parte de los problemas de implementación de las empresas rezagadas son problemas de visión de futuro disfrazados. O sea, que los problemas de operación se deben a no percatarse de que las bases de la competición y la naturaleza del cliente están cambiando.
Para ser una empresa atrevida serequiere aprender una o dos cosas. Primero, a reinventar el espacio competitivo existente, principalmente cambiando de manera fundamental las reglas de participación. Y segundo, a crear un nuevo espacio para satisfacer las necesidades que los individuos y las empresas no se han enterado que tienen.
Para reinventar las bases de la competición es necesario ser diferente como compañía, lo cualrequiere estar dispuesto a cuestionar unos de los supuestos fundamentales propios que se tienen sobre cómo competir en la industria.
Reformular la competencia
Porter presentó una visión de la competencia en un mercado de producto ya existente, con fronteras de la industria claras, competidores y cadena de valor definidos. Porter suponía una industria bien estructurada, que intenta dividir elsuperávit económico. El punto de partida fundamental era típicamente la definición de la industria en que se compite y cuál es la segmentación de ésta. Actualmente en muchas industrias, ya no existe claridad en sus fronteras, estructura, ni en la cadena de valor o en los papeles de los participantes. Es difícil saber quién es competidor y quién no lo es.
Lo que antes era fundamental paraelaborar la estrategia, la definición de la industria y su segmentación, hizo confundir la táctica con la estrategia, porque limitaba al negocio dentro de su industria y no fomentaba el aprovechamiento y creación de oportunidades.
Entendiendo el futuro
El gran reto acerca de crear el futuro no es predecirlo, ya que no hay datos patentados sobre él. El reto es imaginar un futuro verosímil; elfuturo que podemos crear y que nos otorga oportunidades únicas. Hay una serie de condiciones limitantes que tenemos que entender, como qué pasará con los estilos de vida, la tecnología, la regulación, etc. Después, es necesario desarrollar un sentido profundo de "discontinuidades", las cosas que están impulsando o pueden impulsar el cambio. Hay diversos niveles de conocimiento sobre los diversosfactores que van a abrir posibilidades para la revolución de la industria. El conocimiento está ahí, pero las habilidades de las personas para construir oportunidades imaginativas y motivadoras difiere mucho.
Para crear nuevas oportunidades tienen más capacidades las personas y empresas creativas e imaginativas, contradictorias (que cuestionan los supuestos básicos y la sabiduríaexistente) y las curiosas.
Si una empresa está interesada en conocer el futuro, la mayor parte de lo que necesita aprender sobre el futuro va a aprenderlo fuera de su industria.
La innovación en organizaciones
La mayoría de las empresas no tienen un líder brillante e intuitivo al mando, por lo cual el énfasis excesivo en la figura del líder perjudica la generación de oportunidades....
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