Gas Natural Colombia

Definición de la fuerza de ventas de Gas Natural Colombia con el objeto de adecuarse a las necesidades de captación y fidelización de clientes y para optimizar su función comercial y de servicio al cliente.

Definición del problema
Gas Natural Colombia tiene un problema con la fidelización de clientes del segmento industrial.
Análisis situación
Nos encontramos en 2001, los clientesindustriales significaban para la compañía en Colombia el 35% de su facturación y a su vez Colombia era uno de los mercados mas importantes para Gas Natural en Latinoamérica (1 millón de clientes, por delante sólo Argentina con 1,2 Mio y seguido por México y Brasil con una cifra cercana a los 600 mil).
GNC tenia, en el mercado industrial una cuota cercana al 53%, ya que tenia como clientes a 564industrias frente a un total de 1.100 de las que componían el mercado. La empresa tenía el ambicioso objetivo de alcanzar la cifra de 1.100 clientes en 2006.
La función principal de la Delegación de Grandes Clientes (DGC) era ampliar la cartera de clientes, estaba compuesto por 10 personas, de los que 6 eran vendedores, 2 técnicos en instalaciones y 2 eran administrativos.
La empresa tenía en su poderimportantes ventajas competitivas sobre otras energías sustitutivas:
Era menos contaminante (la ley sancionaba el uso de carbón y crudos), el uso de sustitutivos requería mas mantenimiento de la maquinaria, la competencia estaba muy fragmentada y el servicio técnico y de postventa de la misma era inexistente.
GNC ha perdido recientemente a dos de sus clientes industriales más importantes. Eldescontento principal se debe al escaso servicio postventa. Una vez firmado el contrato, el vendedor no volvía a ponerse en contacto con el cliente y este tenia sensación de “abandono”.
Toda la estructura del DGC estaba enfocaba a la captación, incluso esa era la función considerada casi como única para los comerciales. El sistema de retribución variable con cuota también primaba en exceso lacaptación pero no penalizaba el abandono de clientes.
GNC se plantea la necesidad de incrementar la satisfacción del cliente por la vía del asesoramiento, la venta de productos de mas valor añadido (consultor energético del cliente) y el contacto permanente con el fin de retener y fidelizar a los mismos. De nada sirve captar nuevos clientes si no consiguen retenerse. Si la empresa no hace cambiosrelevantes, ahora que ha perdido la ventaja en precio frente a sustitutivos, continuará perdiendo clientes de manera relevante. Además del abandono y descontento, la actual estructura del DGC, al no tener contacto, no permitía incrementar la rentabilidad del cliente por aumento de consumo, asesoramiento en optimización de procesos, etc.
Parece evidente que la actual estructura no es suficiente para poderdar estos nuevos servicios, (además de que los vendedores carecen de conocimientos profundos de cada industria) y que va a ser necesario incrementarla, al fin y al cabo el segmento industrial representaba el 35% de las ventas y tan sólo contaba con 10 personas de un total de 400 que componían la empresa.

Alternativas:
La empresa tiene que diseñar una estructura del DGC de tal manera que losvendedores sean capaces de no sólo captar sino de dar un servicio de atención comercial permanente. Esto mejorara la rentabilidad por cliente (dado el mayor conocimiento del mismo y de sus necesidades) y la fidelización de los mismos.
La empresa tiene la alternativa de que el vendedor sea el mismo que provea el servicio post venta (muy especializado en cuestiones técnicas) o no.
Al mismo tiempola empresa tiene que escoger en organizar a los vendedores por zonas geográficas, por tipo de industria o por la energía que utilizan actualmente. En siguiente cuadro de evalúan las ventajas e inconvenientes de cada opción.

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Recomendación
Se descarta que el vendedor de a su vez el servicio técnico al ser excesivamente complejo. Esto le quitaría demasiado tiempo para gestionar...