GENERAL ELECTRIC

Resumen Caso Harvard No. 2

General Electric Fundada en 1878 por Thomas Edison, G.E. paso de ser en sus comienzos una empresa centrada en la generación, distribución y utilización de energía eléctrica, a convertirse, cien años después, en una de las empresas industriales diversificadas líderes del mundo. Durante mucho tiempo considerada una empresa líder en las prácticas de gestiónnorteamericanas, GE estaba constantemente acometiendo cambios. En los años cincuenta, GE ya había delegado responsabilidades en cientos de jefes de departamentos liderando una tendencia hacia una mayor descentralización. Primeras prioridades de Welch: reestructuración de GE Poco después de ocupar su cargo, Welch estableció la siguiente norma: cada negocio, o se convierte en el 1ero o 2do competidor de susector o la empresa se desprendía de el. Los negocios se dividieron en las siguientes categorías: básicos, prioridad de reinventar en productividad y calidad. Alta tecnología y servicios. Internamente, la insistencia de Welch en que GE
fuera más “delgada y ágil” dio lugar a un proceso muy disciplinado de reducción de personal destinado a todos los grandes grupos de las sedescentrales, incluida lareducción, del gran valor simbólico del 50% del personal de planificación estratégica. El siguiente paso de Welch consistió en la eliminación del laborioso proceso de planificación estratégica, eliminando con ello el resto del personal corporativo de planificación.

Este proceso fue sustituido por una “planificación en tiempo real” que se basaba en un pequeño manual de Estrategia de cinco páginas.En 1985 Welch elimino el nivel de sectores, antes poderoso centro de control estratégico. Al reducir el número de niveles jerárquicos de nueve a tan solo cuatro, Welch se aseguro de quetodos los negocios dependieran directamente de el. Entre 1981 y 1988 GE elimino 59290 puestos de empleados asalariados pagados por mes y 64160de empleados pagados por horas; con la desinversión se eliminaron 122700puestos adicionales. Esta drástica reestructuración a principios y mediados de los años ochenta le hizo a Welch merecedor del apodo “Neutron Jack” termino cuyo uso se extendió incluso entre los directivos de GE cuando el director general sustituyo a 12 de sus 14 responsables de negocio en agosto de 1986.El nuevo equipo selecto de Welch estaba compuesto por directivos fuertemente comprometidos conlos nuevos valores de gestión, dispuestos a romper con la vieja cultura de GE y sobre todo, capaces de tomar el mando y hacer realidad el cambio.Finales de los años ochenta: segunda fase del cohete.

En 1989, Welch articulo elementos básicos de un estilo de dirección que confiaba en convertir en la norma de GE-un enfoque basado en la apertura, la franqueza y el afrontamiento de la realidad-ydela cultura organizativa que esperaba crear-caracterizada por la velocidad, la simplicidad y la confianza en si misma. Welch se preguntaba como podría reproducirse aquel tipo de interacción honesta y enérgica en toda la compañía. Su objetivo era crear la cultura de una pequeña empresa, es decir, un lugar donde todo el mundo se sintiera comprometido y tuviera voz. Cuando su helicóptero aterrizo enla sede de GE, Welch y Baughman ya habían esbozado una iniciativa para acometer cambios importantes que denominaron “Work -Out ”, un proceso diseñado para sacar del sistema el trabajo burocrático innecesario y proporcionar el mismo tiempo un foro en el que los empleados y sus jefes pudieran idear nuevas formas de tratarse entre ellos. A petición de Welch, Baughman formo un pequeño grupo deimplementación, y con la ayuda de dos docenas de asesores externos condujo la implantación del programa en toda la compañía. Cada asesor asignado a uno de los negocios de GE, dirigía una serie de reuniones celebradas fuera de la empresa, a estilo de las reuniones publicas de los pueblos de nueva Inglaterra. Se invitaba a grupos de entre 40 y 100 personas a compartir sus puntos de vista sobre sus...