Gerencia Social
Páginas: 9 (2145 palabras)
Publicado: 29 de julio de 2011
Hacia una gerencia social eficiente. Algunas cuestiones claves (2)
Regresar a la sección de documentos sobre desarrollo social.
Autor: Bernardo Klisberg
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III. Direcciones de travajo avanzadas en gerencia social
Las "singularidades" que se presentan en la ejecución de programas sociales masivos, plantean un cuadro de dilemas gerenciales de carácter muy específico. Suabordaje necesita de un "enfoque de gerencia social", que parta de dichos dilemas. Ese enfoque es como ya se anticipó de carácter "heurístico". Se basa en explorar toda esta área desde los marcos de referencia de las nuevas fronteras tecnológicas en gerencia de organizaciones, buscando al mismo tiempo aprender de los "mensajes" que van dejando las experiencias concretas.
Algunas de las direcciones detrabajo más dinámicas en avance en gerencia social son las que se indican sintéticamente a continuación:
A. Desarrollo de un estilo gerencial "adaptativo"
Las características de los programas sociales con una alto grado de "variedad" en las situaciones emergentes, y con márgenes significativos de impredecibilidad, exigen un estilo gerencial que estreche el contacto con la realidad, captelas "señales' de la misma, practique las transformaciones necesarias en las programaciones previas, y responda en el "timing" acelerado que se requiere. Ese estilo implica un cambio de fondo en la tradicional separación entre planeación y acción. En la gerencia adaptativa ambos momentos se acercan al máximo posible. Se prevé, actúa, retroalimenta la previsión sobre la marcha, y actúa nuevamente,en casi una unidad fusionada.
Ese estilo requiere de gerentes que "bajen" al terreno. Es incompatible con las usuales "campanas de cristal" que se conforman en altos niveles de las organizaciones. La frecuente situación señalada por Henry Mintzberg en gerencia actual "Muchos gerentes no saben qué pasa en el "floor" donde está la línea y los clientes",[8] choca frontalmente con las necesidades deadaptabilidad gerencial propias de los programas sociales.
B. Análisis sistemático del medio ambiente gerencial
El contexto incidirá sobre los procesos de ejecución de los programas sociales. Si se analiza con herramientas adecuadas, será posible poner a foco oportunidades y riesgos que devienen del mismo. El análisis debe comprender dimensiones políticas, culturales y sociales y otrasjunto a las usuales de carácter económico y financiero. Hay instrumentos modernos que pueden hacer ricos aportes como la confección de mapas de actores, y el análisis de stakeholders.
C. Reemplazo del enfoque sectorial por el abordaje integral
La práctica de los programas sociales públicos ha sido con frecuencia en la región marcadamente "sectorialista". Se intentan solucionar los problemasde deserción o baja calidad educativa por ejemplo desde el interior del sistema educativo. O temas como los deficits nutricionales, o la morbinatalidad, en el marco de los sistemas de salud. En la realidad cada una de las problemáticas sociales tiene raíces múltiples, y profundamente interrelacionadas. Su superación necesita pasar de una visión sectorial, a una comprensión más integral. Ellotiene implicancias directas en términos de acción. En lugar de "proteger" cuidadosamente las fronteras sectoriales, se hace imprescindible por lo contrario para lograr mayor efectividad final, explorar las interconexiones y formular diseños de trabajo a partir de esa visión integral.
D. Desarrollo de capacidades para la gerencia interorganizacional
En los hechos en todo programa gerencialsignificativo participan diversos actores organizacionales. Su número se irá ampliando crecientemente en el futuro dados los avances en los procesos de descentralización del Estado y la integración cada vez más intensa de organizaciones de la sociedad civil. A su vez el factor antes destacado, el avance hacia enfoques integrales pluralizará sustantivamente el ámbito de organizaciones participantes....
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Autor: Bernardo Klisberg
Ver primera parte
III. Direcciones de travajo avanzadas en gerencia social
Las "singularidades" que se presentan en la ejecución de programas sociales masivos, plantean un cuadro de dilemas gerenciales de carácter muy específico. Suabordaje necesita de un "enfoque de gerencia social", que parta de dichos dilemas. Ese enfoque es como ya se anticipó de carácter "heurístico". Se basa en explorar toda esta área desde los marcos de referencia de las nuevas fronteras tecnológicas en gerencia de organizaciones, buscando al mismo tiempo aprender de los "mensajes" que van dejando las experiencias concretas.
Algunas de las direcciones detrabajo más dinámicas en avance en gerencia social son las que se indican sintéticamente a continuación:
A. Desarrollo de un estilo gerencial "adaptativo"
Las características de los programas sociales con una alto grado de "variedad" en las situaciones emergentes, y con márgenes significativos de impredecibilidad, exigen un estilo gerencial que estreche el contacto con la realidad, captelas "señales' de la misma, practique las transformaciones necesarias en las programaciones previas, y responda en el "timing" acelerado que se requiere. Ese estilo implica un cambio de fondo en la tradicional separación entre planeación y acción. En la gerencia adaptativa ambos momentos se acercan al máximo posible. Se prevé, actúa, retroalimenta la previsión sobre la marcha, y actúa nuevamente,en casi una unidad fusionada.
Ese estilo requiere de gerentes que "bajen" al terreno. Es incompatible con las usuales "campanas de cristal" que se conforman en altos niveles de las organizaciones. La frecuente situación señalada por Henry Mintzberg en gerencia actual "Muchos gerentes no saben qué pasa en el "floor" donde está la línea y los clientes",[8] choca frontalmente con las necesidades deadaptabilidad gerencial propias de los programas sociales.
B. Análisis sistemático del medio ambiente gerencial
El contexto incidirá sobre los procesos de ejecución de los programas sociales. Si se analiza con herramientas adecuadas, será posible poner a foco oportunidades y riesgos que devienen del mismo. El análisis debe comprender dimensiones políticas, culturales y sociales y otrasjunto a las usuales de carácter económico y financiero. Hay instrumentos modernos que pueden hacer ricos aportes como la confección de mapas de actores, y el análisis de stakeholders.
C. Reemplazo del enfoque sectorial por el abordaje integral
La práctica de los programas sociales públicos ha sido con frecuencia en la región marcadamente "sectorialista". Se intentan solucionar los problemasde deserción o baja calidad educativa por ejemplo desde el interior del sistema educativo. O temas como los deficits nutricionales, o la morbinatalidad, en el marco de los sistemas de salud. En la realidad cada una de las problemáticas sociales tiene raíces múltiples, y profundamente interrelacionadas. Su superación necesita pasar de una visión sectorial, a una comprensión más integral. Ellotiene implicancias directas en términos de acción. En lugar de "proteger" cuidadosamente las fronteras sectoriales, se hace imprescindible por lo contrario para lograr mayor efectividad final, explorar las interconexiones y formular diseños de trabajo a partir de esa visión integral.
D. Desarrollo de capacidades para la gerencia interorganizacional
En los hechos en todo programa gerencialsignificativo participan diversos actores organizacionales. Su número se irá ampliando crecientemente en el futuro dados los avances en los procesos de descentralización del Estado y la integración cada vez más intensa de organizaciones de la sociedad civil. A su vez el factor antes destacado, el avance hacia enfoques integrales pluralizará sustantivamente el ámbito de organizaciones participantes....
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