Gerencia

NOMBRE DEL MODELO O DENIOMINACIÒN: Gestión del cambio.
AUTOR: John Kotter
FECHA DE PUBLICACIÒN: 1995
ANTECEDENTES U ORIGEN DEL MODELO:
• Un persistente y duradero sentido de urgencia: la rapidez con la que sucederán los cambios en la compañía se incrementará cada vez más. Las compañías exitosas nunca caerán en la complacencia.
• La alta gerencia trabajará en equipo: hasta losgerentes más talentosos serán incapaces de hacer todo por sí mismos. Todo cambiará demasiado rápido.
• Los líderes reemplazarán a los gerentes: las organizaciones más exitosas se convertirán en incubadoras de líderes. [...]

RELACIÒN CON OTROS MODELOS
El modelo de las fases del cambio.

Los esfuerzos de cambio, conocidos bajo diferentes enfoques y nombres como calidad total, reingeniería,redimensionamiento (downsizing), reestructuración, cambio cultural o transformación, por mencionar sólo algunos, han tenido como base común una serie de fases por las que debe transitar el proceso de cambio.

Tanto si está considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos o si desea realizar un gran cambio en todo el sistema organizativo, es usual sentirse incómodos e intimidados por la magnituddel reto.

Sabe que el cambio es necesario pero no sabe realmente cómo hacer que suceda. ¿Por dónde empezar? ¿A quién involucrar?

Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en cambios.

Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando elcambio” (“Leading Change”), publicado en 1995.
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Los 8 pasos son:

Paso 1: Cree sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee. Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento.

Esto no es simplemente mostrar una estadística deventas de personas pobres o hablar de la creciente competencia. Abra un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma.

Qué hacer:

* Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder enel futuro.
* Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
* Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.
* Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.

Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directos y gerentes de la compañía deben “comprar” el cambio. En otraspalabras, debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia., antes de pasar al siguiente paso. Que no haya pánico y no haga un gran salto por no correr el riesgo de nuevas pérdidas a corto plazo.

Paso 2: Forme una poderosa coalición

Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soportevisible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo.

Puede encontrar líderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política.

Unavez formada, su “coalición” necesita trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.

Qué hacer:

* Identificar los verdaderos líderes de su organización
* Pídales un compromiso emocional
* Trabaje en equipo en la construcción del cambio
* Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene...