Gerencia

LA RANA HERVIDA Y LOS MODELOS MENTALES EMPRESARIALES

Carlos Herreros de las Cuevas
HFC CONSULTORES,S.L

Dice Peter Senge (“La quinta disciplina”, Ediciones Granica, Buenos Aires) que si ponemos una rana en agua hirviendo, inmediatamente intenta salir. Pero si la ponemos en agua a temperatura ambiente, digamos 21 grados, la rana no hace nada e incluso parece pasarlo bien.

A medida quela temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida y finalmente muere a pesar de que nada le impide salir del agua. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en su medio pero no para cambios lentos y graduales.

El concepto de modelos mentales se remonta a la antigüedad, pero la frase la acuñó el psicólogoescocés Kenneth Craik en los años 40. Según éste y otros autores los cambios a corto plazo de los modelos mentales rutinarios y diarios, se acumulan a lo largo del tiempo y se convierten en cambios en las creencias a largo plazo, profundamente arraizadas.

Este mismo fenómeno puede ser frecuente en las empresas: disminuciones graduales de cuotas de mercado; menores tasas de productividad que, a cortoplazo, inciden escasamente en los resultados; creciente descontento en la plantilla que se achaca a acontecimientos recientes sin analizar si se debe a actuaciones concretas y limitadas en el tiempo, o a situaciones estructurales; y así podríamos pasar por todas las funciones empresariales.

Añade Senge que aprender de la experiencia puede ser una ilusión, porque a veces no percibimos lasconsecuencias de nuestros actos, que transcienden el horizonte de aprendizaje y que afectan a todo el sistema empresarial y duran años e incluso décadas.

El pensamiento sistémico, la percepción del todo estructural y no sólo del acontecimiento parcial, pretende – y lo consigue- ayudar al enfoque estratégico a medio y largo plazo en lugar de contentarse con la resolución de problemas- táctica- en elcorto plazo.

También podríamos expresar este antagonismo en términos de controlar los resultados controlando los recursos, frente a la posición que renuncia al control de los recursos para lograr un control de los resultados más eficaz. Utilizando un término de Peter Drucker, gestionar consiste en hacer correctamente las cosas mientras que liderazgo es hacer las cosas correctas.

Esrelativamente frecuente encontrarse con grupos empresariales en los que se pasan de escuchar pasivamente o se debate y se argumenta. Por ninguno de estos medios se pueden integrar pensamientos y cuestiones complejas, porque estos enfoques promueven la comparación y la crítica.

Si de una situación en la que prevalecen la identidad y el mantenimiento de las ideas pre-definidas, se pasa a otra en laque se modelan y representan gráficamente todas las ideas importantes y sus relaciones, se puede llegar a consensos reales sobre la mejor decisión posible.

La modelización del pensamiento en grupos despersonaliza la afectividad y permite al equipo llegar a soluciones que no son de compromiso. Es mucho más efectivo mostrar un modelo con nuestras ideas y las del grupo que intentar explicarlasverbalmente. Al construir “modelos explícitos” de pensamiento estamos entendiendo nuestros mapas mentales y los de los demás.
Todos tenemos una actividad mental que abordamos consciente o inconscientemente. Pensar es algo más que el proceso consciente. En realidad, el pensamiento comprende una gran variedad de modelos mentales, o conexiones con significado enterrados en nuestro cerebro, que dirigennuestras opiniones, decisiones y acciones.

Para mejorar nuestra capacidad de pensar necesitamos ser conscientes de estas operaciones mentales ocultas para, luego, aprender cómo generar mejores sistemas de pensamiento. Si somos capaces de suspender nuestras pautas de pensamiento habituales e introducimos nuevas disciplinas mentales, estamos estimulando nuevos enfoques que pueden ayudarnos a...