GestEstr CMI ResumenCap1y2

Resumen Capítulo 1: “Cuadro de Mando Integral”
1.1. Retrospectiva del CMI
Las estrategias están cambiando, pero las herramientas para medirlas no.
El rol de los activos intangibles.
Origen del CMI como un instrumento para medir resultados, para complementar la visión de tener sólo indicadores financieros, al incorporar a los indicadores ‘tardíos’ otros ‘anticipados’, pero ¿Cuáles son apropiadospara resultados futuros? Hay que medir la estrategia.
Actualmente el CMI es una herramienta para gestionar la estrategia.
1.2. Limitaciones de las medidas financieras tradicionales
No son compatibles con las realidades empresariales de hoy en día.
Equivalen a conducir guiándose por el espejo retrovisor.
Tienen la tendencia a reforzar los silos funcionales.
Sacrifican el pensamiento a largo plazo.No son adecuadas para muchos niveles de la empresa
 Se necesita un método para equilibrar la exactitud y la integridad de las medidas financieras con los impulsores de los futuros resultados financieros de la empresa: el CMI.
1.3. Problemas que trata de resolver el CMI
Como valorar los activos intangibles.
Implementar la estrategia en todos los niveles.
Dar a entender el lenguaje directivo.Ausencia de nexo entre la estrategia de la empresa y la acción.
Carencia de calidad en las relaciones causa-efecto.
Visión a corto plazo.
Excesiva concentración en los indicadores financieros.
 El CMI se constituye como el modelo de gestión que más puede ayudar a las organizaciones a conseguir sus estrategias de forma eficiente.
1.4. Causas del fracaso al implantar la estrategia
Falta de comunicaciónde una visión estratégica clara.
Ignorancia del plan estratégico en las operaciones diarias.
Poca vinculación de las operaciones y la estrategia.
Deficiencias de las empresas para reconocer y analizar información relevante para seguir el proceso hacia las metas estratégicas.
Barreras
De la visión: los empleados no comprenden la estrategia.
De las personas: los sistemas proporcionan recompensaspor el logro de objetivos financieros a corto plazo, no por iniciativas estratégicas a largo plazo.
De los recursos: falta de vinculación del presupuesto con la estrategia.
De la dirección: se dedica la mayor parte del tiempo a analizar los resultados financieros y buscar remedio a las desviaciones que aparecen cuando los resultados no concuerdan con las expectativas presupuestarias.
1.5. Concepto ybeneficios del CMI
Concepto.
Herramienta que permite describir y comunicar una estrategia de manera coherente y clara.
Metodología clara de enlace entre la estrategia de la empresa y la acción.
Tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados, alineando los objetivos de todas las perspectivas: financiera, procesos, clientes y capacidades estratégicas.Beneficios.
Alineación hacia la visión.
Mejora de la comunicación.
Redefinición de la estrategia en base a resultados.
Traducción de la visión y estrategia en acción.
Orientación hacia la creación de valor.
Integración de la información de las diversas áreas del negocio.
Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.
1.6. El CMI como motor del campo estratégico.
Su presente yfuturo pasa por convertirse en una herramienta clave para la gestión del cambio estratégico de las organizaciones. Permite que se adapten rápidamente a los frecuentes cambios de dirección estratégica provocados por un entorno competitivo turbulento e incierto.
Imperativos
Creación sostenible de valor.
Crecimiento.
Alineamiento.
Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos.
Cambio.
2. ResumenCapítulo 2: “Mapas Estratégicos”
2.1. Principios básicos
La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias.
La correcta definición de la proposición de valor al cliente es crítica en el proceso estratégico.
El valor nace en los procesos internos.
Gestión de Operaciones.
Gestión de los clientes.
Innovación.
Procesos reguladores y sociales.
La estrategia debe relacionarse con todos los...