GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (CASO ZARA)

ZARA: UN RETO AL PENSAMIENTO MADURO 
Carlos Herreros de las Cuevas
HFC CONSULTORES,S.L
  
  
Decimos que una empresa ha realizado una innovación estratégica cuando empieza a jugar con reglas completamente diferentes. Fijémonos por ejemplo en el sector de la confección, venta de ropa al por menor en España. Hasta hace pocos años este sector estaba dominado por empresas con marcas conocidasy, en general, diseño y calidad del tejido iban de la mano. El resultado final son prendas caras que, pasadas de moda, guardamos en nuestros armarios bien protegidas de la polilla. La ropa de buen diseño era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales: Zara entra en el juego con reglas diferentes. Mientras que para la mayoría de los establecidos los cambios de modas significanproblemas, para Zara son oportunidades; de hecho, estimula los cambios de moda continuos. Zara no cree en dos colecciones al año: primavera y otoño. La sabiduría convencional del sector, lo que en el lenguaje de la complejidad se llama un aspecto, es que los sistemas que constituyen las empresas de la moda se estabilizan en torno a la idea de dos colecciones anuales. Zara es la pionera de un aspectodiferente: “colecciones vivas”, diseñadas, fabricadas, distribuidas y vendidas casi con la misma rapidez con que la volubilidad de los clientes modifica sus gustos. Zara es una  marca de Inditex, Compañía que no cotiza en bolsa. Sin embargo- con ventas anuales de dos mil millones de euros y más de mil tiendas en treinta países de todo el mundo- los banqueros creen que cuando salga a bolsa el año queviene, la valoración estará entre 8 y 10 mil millones de euros. Estaría entre las diez primeras empresas de la bolsa de Madrid por capitalización bursátil.
 
Si la Compañía ha prosperado es gracias a su  enfoque diferenciado. Las 822 tiendas abiertas en Europa reciben mercancía nueva dos veces por semana desde el centro logístico de alta tecnología de La Coruña.
 
Luis Blanc, ejecutivo de laCompañía, declara: “Queremos que los clientes entren una tienda elegante que ofrece la última moda y un buen servicio a precios bajos. “Pero lo más importante-añade Blanc -es intentar que nuestros clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que comprarlo ahora, porque la semana próxima ya no estará en las tiendas. Se trata de crear un clima de escasez y de oportunidad”. He aquí unaspecto nuevo. El sector de la moda estaba en equilibrio- nadie se movía, las reglas del juego eran conocidas- sabiendo que cada temporada dura tres o cuatro meses;  luego hay otros cuatro o seis meses de rebajas. Seguramente, una proporción no pequeña del margen bruto de las tiendas convencionales lo absorben los costes financieros, los de almacenamiento, los de los descuentos especiales que hay quepracticar durante las rebajas, y los costes de destruir o vender los sobrantes a los comerciantes de mercadillos. A su vez, los precios que los minoristas pagan a los fabricantes forzosamente tienen que incluir los altos costes de almacenamiento de estos últimos. Los clientes estaban acostumbrados a esta forma de operar: la ropa de última moda durante la temporada es muy cara y tiene buena calidadde tejido; pero si no es urgente la compra, existe la casi seguridad de adquirir la misma prenda durante las rebajas con un ahorro considerable. Las reglas del juego eran aceptadas por vendedores y compradores: el “stock” se compra dos veces al año; la ropa de diseño va siempre asociada a la calidad del tejido; los consumidores aceptan precios que implican márgenes brutos muy altos (lo que nosignifica necesariamente márgenes netos muy altos por las razones apuntadas anteriormente). No hay ni habrá escasez, ni siquiera durante las rebajas. Incluso si la tienda no dispone del color o de la talla que necesito, la pide a fábrica. Pero si quiero comprar la prenda al comienzo de la temporada sé que tengo que pagar un precio elevado”. Frente al modelo que postula que no hay escasez y que puede...