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Gestión estratégica de costes

Robin Cooper Es profesor de gestión del Peter F. Drucker Graduate Management Center de la Claremont Graduate University y profesor visitante honorario de gestión estratégica de costes en la Manchester Business School Regine Slagmulder Es profesor de contabilidad de gestión en Tilberg University (Países Bajos) y profesor visitante de la University of Ghent(Bélgica).

Durante la mayor parte del siglo XX, el ámbito de actuación de la contabilidad de gestión ha estado restringido por las fronteras de la empresa. Esta limitación hace difícil que la empresa pueda aprovechar las posibles sinergias de reducción de costes existentes a lo largo de la cadena de suministro. Estas sinergias sólo pueden lograrse coordinando las actividades de reducción decostes de varias empresas, mediante una ampliación del ámbito de los respectivos programas de gestión de costes más allá de sus fronteras organizativas.

Es necesario buscar nuevas soluciones que ofrezcan costes inferiores a los que podrían conseguirse si la empresa y sus compradores y suministradores tratasen de reducir costes cada uno por su cuenta. La coordinación de los programas de reducciónde costes de las distintas empresas contribuye a este objetivo de dos maneras: en primer lugar, puede ayudar a encontrar formas de realizar más eficazmente la interrelación entre las organizaciones; en segundo lugar, puede ayudar tanto a la empresa como a sus compradores y vendedores a encontrar formas adicionales de reducir el coste de fabricación de los productos. Las medidas que adopte laorganización en este proceso no sólo deben reducir los costes, sino también mejorar la capacidad de la cadena de suministro de satisfacer al consumidor. A medida que las empresas de la cadena de suministro van adquiriendo mayor eficiencia y centrándose en la satisfacción del cliente, el consumidor final recibe un mejor servicio. El consumidor final es precisamente quien determina los resultadoseconómicos de toda la cadena de suministro, de modo que estas medidas refuerzan la posición estratégica tanto de la cadena como de las empresas que la integran.

Interrelaciones más eficientes
El primer paso en la gestión interempresarial de costes es reunirse con los compradores y los suministradores para buscar la forma de establecer interrelaciones más eficientes.

Mejoras con los suministradoresEste tipo de mejoras tratan de determinar cómo pueden los suministradores cambiar su forma de operar de modo que se reduzcan los costes de aprovisionamiento de la empresa. Por ejemplo, si se trata de una empresa eficiente, los retrasos en la entrega del suministrador resultan muy caros. Analizando sus costes de aprovisionamiento, la empresa puede hacer ver al suministrador los altos costesderivados de malas prácticas de entrega, y éste puede emprender un programa para convertirse también en una empresa eficiente, mejorando así notablemente la puntualidad de sus entregas. La empresa puede ayudar a su suministrador a realizar este proceso transfiriendo los conocimientos adquiridos en el curso de su propia transformación hacia la eficiencia. Otras mejoras potenciales del suministradortienen que ver con la calidad, la entrega de lotes más pequeños y la reducción de los plazos de entrega.

Mejoras con los compradores
Este tipo de mejoras se centra en la forma de cambiar el comportamiento de los compradores para reducir los costes de servicio de la empresa. Por ejemplo, si el comprador es una empresa eficiente, puede estar formulando gran cantidad de pequeños pedidos, lo quesupondrá un alto coste de servicio a este cliente si los costes de procesamiento de pedidos son altos. La empresa puede utilizar los conocimientos adquiridos en el análisis del rendimiento económico del servicio al cliente para proponer al comprador nuevas formas de encargar sus productos. Por ejemplo, el comprador puede aceptar adoptar un sistema de introducción de datos que se cargue directamente...