Gestion De Producción Trabajo Colaborativo 2

Sección Uno: TOC (Teoría de Restricciones): Los fundamentos
TOC percibe a las organizaciones como sistemas que consisten en recursos, los cuales están unidos por los procesos que ellos desempeñan. La meta de una organización actúa como primer juez del éxito. Dentro de ese sistema, una restricción se define como cualquier cosa que limite al sistema en obtener mayores desempeños en relación consus propósitos, en otras palabras un recurso de capacidad restringida (cuello de botella). La penetración de interdependencias dentro de la organización hace la analogía de una cadena, o una red de cadenas, muy descriptiva de los procesos de un sistema. Así como la fuerza de una cadena está gobernada por su único vínculo más débil, la perspectiva de TOC es que la capacidad de cualquierorganización en alcanzar su meta esta determinada por una sola, o por lo menos muy pocas, restricciones.
Aunque el concepto de que las restricciones limitan el desempeño de sistemas es simple, está lejos de ser simple. En una gran medida, la distinción de restricción / no-restricción (o recurso que no es un cuello de botella, con una capacidad mayor que la demanda) se encuentra casi totalmente ignoradapor la mayor parte de las prácticas y técnicas administrativas. Ignorando esta distinción inevitablemente conduce a errores en los procesos de decisión. Las implicaciones de ver a las organizaciones desde la perspectiva de restricciones y no-restricciones son significativas. La mayor parte de las organizaciones simultáneamente tienen recursos limitados y muchas cosas que necesitan que secumplan. Si debido a un enfoque extraviado, la restricción no está positivamente afectada por una acción, entonces es altamente improbable que un progreso real se ejecute hacia la meta. Dada esta perspectiva, el proceso de 5 pasos de TOC ofrece un proceso sistemático y concentrado el cual las organizaciones utilizan para perseguir con éxito un mejoramiento continuo:

Los Cinco Pasos de Enfoque1. Identificar la restricción del sistema.
2. Decidir como explotar la restricción del sistema.
3. Subordinar todo el resto, a las decisiones anteriores.
4. Elevar la restricción del sistema.
5. No permitir que la inercia se convierta en la restricción del sistema. Cuando una restricción se rompe, regrese al paso uno.

Sin embargo, antes de identificar la restricción, dosprerrequisitos deben de satisfacerse con el fin de ganar perspectiva para el análisis.
a) Definir el sistema y su propósito (meta).
b) Determinar como medir el propósito del sistema.

Cuando este proceso se aplica en la manufactura, lo siguientes es lo que usualmente se desarrolla:
a) Definir el sistema y su propósito (meta).
Dado que las raíces de TOC están profundamentearraigadas en manufactura, a menudo el sistema inicialmente se define como la operación de manufactura, o la planta. El propósito de la operación de manufactura es facilitarle a la organización entera el alcance de su meta. Es importante tener una clara definición de la meta de la organización. Una meta compartida por la mayor parte de las compañías manufactureras es “hacer más dinero ahora así como enel futuro.3” Por cuanto esta meta puede ser discutible en circunstancias especiales, hacer dinero definitivamente proporciona los fondos para estimular operaciones continuas y crecimiento independientemente de otras metas establecidas. Como tal, hacer dinero es por lo menos una condición necesaria muy difícil en casi toda organización. Como resultado, se considera apropiado continuar esteejemplo utilizando como meta de la organización manufacturera: “hacer más dinero ahora así como en el futuro”. La siguiente pregunta por contestar es ¿cómo medimos “hacer dinero”?
b) Determinar como medir el propósito del sistema
Organizaciones manufactureras le compran materiales a los vendedores, y les agregan valor transformando esos materiales en productos que luego sus clientes...