Gestion De Proyectos
Páginas: 10 (2263 palabras)
Publicado: 9 de agosto de 2012
LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Un puente entre las ideas y las realizaciones
Por Alfredo Arana V. Gerente genera COOMEVA
En esta ocasión he considerado importante tocar un tema que en principio pudiera sonar muy técnico o de interés limitado para unos pocos especialistas en la materia, pero que realmente tiene gran amplitud y aplicación puesto que todos, especialmente los profesionales, de una uotra forma estamos vinculados al desarrollo de proyectos, en tanto éstos son la forma como se llevan las ideas a la realidad y su desarrollo implica método y disciplina.
En el mundo empresarial no es raro ver caras de decepción durante las sesiones de presentación de avance de proyectos. Es frecuente que los responsables informen que no solo el proyecto no estará terminado a tiempo, sino quelos presupuestos están muy por encima de lo planeado y que los resultados no serán los esperados.
Esta situación se repetirá permanentemente hasta tanto se adopte una metodología para la gestión de proyectos, la cual recoge desde lo básico hasta modelos y avanzadas técnicas desarrolladas para tal fin. Ha alcanzado tal importancia este tema que ha llegado a convertirse en una disciplina denominadaGerencia de Proyectos (Project Management).
Lo anterior me ha llevado a concluir que hay actividades que, dadas sus propias características, implicaciones y riesgos, deben funcionar con base en procesos que en si mismos representan un mayor desarrollo de la Gestión de Proyectos. Vale la pena entonces revisarlos y mantenerlos como modelos prácticos de referencia.
Días atrás llegó a mis manosun artículo que hace un paralelo entre la gestión de proyectos y "pilotear" un avión, escrito por Ray Stratton, PMP, EVP, Presidente de Management Technologies, miembro de la Project@Work Editorial Board y además piloto con licencia comercial. Este escrito es precisamente el que me ha servido de base para estas líneas que hoy comparto con usted.
Lo interesante de este paralelo realizado entre laaviación y la gestión de los proyectos, consiste en que la primera ha llegado a un importante estado de madurez donde los estándares de cumplimiento son altos, 80%, y donde el 70% de las demoras provienen mayoritariamente de condiciones climáticas. Por otro lado, los accidentes representan una cifra mínima de 0.124 por cada 100.000 horas de vuelo, lo que significa que si una persona volara todoslos días de su vida, tendría solamente una posibilidad de accidente de menos del 1%.
Un proyecto implica operar dos aspectos básicos como son sus fases y la administración de las variables claves. Llevar a cabo esta serie de pasos de planeación, ejecución, seguimiento, control, cierre y evaluación de beneficios. Aunque estos pasos son lógicos, es común encontrar serias dificultades en cada uno,especialmente en el último, puesto que en muy pocos casos se realiza juiciosamente la etapa de evaluación de los resultados obtenidos, perdiéndose una gran oportunidad para el aprendizaje, así como para el ajuste final y la optimización de recursos.
Los proyectos también se enfocan sobre cuatro variables claves. La primera es el alcance, que establece los objetivos y logros que debe cumplir elproyecto una vez esté listo; la segunda es el costo; la tercera es el tiempo y la cuarta es el riesgo. Igual que para el caso de las fases del proyecto, frente a las variables claves también se falla en la rigurosidad, pues en muchos casos no se tiene claramente definido el alcance o no se cuenta con los recursos suficientes, la estimación de tiempos no es adecuada y los riesgos no sonidentificados ni gestionados. La consecuencia de lo anterior entonces es que los problemas se vuelven más difíciles de controlar durante la ejecución y por eso muchos proyectos fracasan. Detengámonos en el interesante paralelo que realiza el señor Stratton entre la gestión de proyectos y la aviación.
1. Visión panorámica y entendimiento del proyecto
Antes de gastar una hora o más de planificación de...
Un puente entre las ideas y las realizaciones
Por Alfredo Arana V. Gerente genera COOMEVA
En esta ocasión he considerado importante tocar un tema que en principio pudiera sonar muy técnico o de interés limitado para unos pocos especialistas en la materia, pero que realmente tiene gran amplitud y aplicación puesto que todos, especialmente los profesionales, de una uotra forma estamos vinculados al desarrollo de proyectos, en tanto éstos son la forma como se llevan las ideas a la realidad y su desarrollo implica método y disciplina.
En el mundo empresarial no es raro ver caras de decepción durante las sesiones de presentación de avance de proyectos. Es frecuente que los responsables informen que no solo el proyecto no estará terminado a tiempo, sino quelos presupuestos están muy por encima de lo planeado y que los resultados no serán los esperados.
Esta situación se repetirá permanentemente hasta tanto se adopte una metodología para la gestión de proyectos, la cual recoge desde lo básico hasta modelos y avanzadas técnicas desarrolladas para tal fin. Ha alcanzado tal importancia este tema que ha llegado a convertirse en una disciplina denominadaGerencia de Proyectos (Project Management).
Lo anterior me ha llevado a concluir que hay actividades que, dadas sus propias características, implicaciones y riesgos, deben funcionar con base en procesos que en si mismos representan un mayor desarrollo de la Gestión de Proyectos. Vale la pena entonces revisarlos y mantenerlos como modelos prácticos de referencia.
Días atrás llegó a mis manosun artículo que hace un paralelo entre la gestión de proyectos y "pilotear" un avión, escrito por Ray Stratton, PMP, EVP, Presidente de Management Technologies, miembro de la Project@Work Editorial Board y además piloto con licencia comercial. Este escrito es precisamente el que me ha servido de base para estas líneas que hoy comparto con usted.
Lo interesante de este paralelo realizado entre laaviación y la gestión de los proyectos, consiste en que la primera ha llegado a un importante estado de madurez donde los estándares de cumplimiento son altos, 80%, y donde el 70% de las demoras provienen mayoritariamente de condiciones climáticas. Por otro lado, los accidentes representan una cifra mínima de 0.124 por cada 100.000 horas de vuelo, lo que significa que si una persona volara todoslos días de su vida, tendría solamente una posibilidad de accidente de menos del 1%.
Un proyecto implica operar dos aspectos básicos como son sus fases y la administración de las variables claves. Llevar a cabo esta serie de pasos de planeación, ejecución, seguimiento, control, cierre y evaluación de beneficios. Aunque estos pasos son lógicos, es común encontrar serias dificultades en cada uno,especialmente en el último, puesto que en muy pocos casos se realiza juiciosamente la etapa de evaluación de los resultados obtenidos, perdiéndose una gran oportunidad para el aprendizaje, así como para el ajuste final y la optimización de recursos.
Los proyectos también se enfocan sobre cuatro variables claves. La primera es el alcance, que establece los objetivos y logros que debe cumplir elproyecto una vez esté listo; la segunda es el costo; la tercera es el tiempo y la cuarta es el riesgo. Igual que para el caso de las fases del proyecto, frente a las variables claves también se falla en la rigurosidad, pues en muchos casos no se tiene claramente definido el alcance o no se cuenta con los recursos suficientes, la estimación de tiempos no es adecuada y los riesgos no sonidentificados ni gestionados. La consecuencia de lo anterior entonces es que los problemas se vuelven más difíciles de controlar durante la ejecución y por eso muchos proyectos fracasan. Detengámonos en el interesante paralelo que realiza el señor Stratton entre la gestión de proyectos y la aviación.
1. Visión panorámica y entendimiento del proyecto
Antes de gastar una hora o más de planificación de...
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