gESTION DE RIESGO

Artículo
de Opinión
Enero 2010

La gestión de riesgos y el Consejo
de Administración
No tomó mucho tiempo para que se iniciaran las recriminaciones en torno a
quién se debería culpar por la crisis económica y las muchas debilidades de
la gestión de riesgos que ésta tan cruelmente expuso. En primera instancia,
muchos equipos gerenciales y sus habilidades para la toma de decisiones
fueronel blanco de un estrecho escrutinio. Desde entonces, el centro de
atención se desplazó a nivel Consejo, impulsando un análisis de las
estructuras, composición y responsabilidades del Consejo de
Administración.
No obstante, el debate no debería girar en torno a la gestión de riesgos. Tal
vez actualmente debería versar sobre la efectividad del gobierno en su
formato total, no simplificado, envez del formato abreviado que
aparentemente estuvo de moda en los días previos a la crisis económica.
Esta última ronda de acusaciones con relación al riesgo debería indicar un
periodo importante de introspección y evaluación para los Consejos de todo
el mundo. Los obligará a pensar con detenimiento cuál es exactamente el rol
del Consejo tratándose de gestión de riesgos y si cuentan con lashabilidades requeridas para desempeñar esta función.
La determinación del apetito al riesgo de una empresa es una de las
actividades que no es competencia del Consejo; únicamente bajo ciertas

AUDIT

TAX

ADVISORY

Por: Jesús González
Socio de la Práctica de
Servicios de Asesoría
y Riesgos de KPMG
en México
asesoria@kpmg.com.mx

circunstancias, debería serlo. A diferencia delequipo gerencial, los
miembros del Consejo carecen de la ‘inversión mental’ diaria en el negocio.
El Consejo debería simplemente contar con la capacidad para ofrecer una
evaluación objetiva de la postura que tiene el equipo gerencial respecto al
riesgo.
Sin embargo, deberían estar más activamente involucrados teniendo mayor
derecho en términos de cuestionar y, en última instancia, aprobar lapostura
del equipo gerencial en cuanto al apetito al riesgo y demás cuestiones
estratégicas de riesgo y de gobierno. Sin embargo, deberán estar separados
del procedimiento real para la formulación de dicha postura.
No es como si de repente la gestión de riesgos necesitara de la toma de
decisiones y de arreglos a nivel Consejo sólo por los sucesos de los dos
últimos años. Pongo un ejemplosencillo: si tiene problemas con la plomería
de su casa, evidentemente deberá cuestionar si las instalaciones son
apropiadas así como la calidad de su plomero. Pero haga lo que haga, no
piense que puede convertirse en plomero y arreglar el problema usted
mismo. Conozca y respete sus limitaciones; ese sería el mensaje a cualquier
Consejo de Administración.
Esto no implica que a nivel Consejo nohaya nada que hacer. Lo que tiene
que suceder es regresar a un gobierno ‘adecuado’. El gobierno es mucho
más que la compilación ocasional de un informe que muestra
superficialmente la implementación de revisiones y balances, con poca o
ninguna reflexión real que vaya más allá. Un gobierno adecuado tiene que
ver con tener a la gente idónea, con habilidades apropiadas que supervisenadecuadamente revisiones y balances. El hecho de que estemos en donde
estamos sugiere que los esfuerzos que se realizaron previamente en este
sentido no estuvieron a la altura.
Como prioridad en la actual lista de “pendientes” de gobierno está educar
adecuadamente a los miembros del Consejo en algunas de las facetas más
sutiles del riesgo. Debemos disipar el mito de que los miembros del Consejo
yasaben todo lo que necesitan saber, y proporcionarles una educación más
contemporánea.
El Consejo deberá poner atención al rol del ejecutivo a cargo de riesgos
(Director de Riesgo). Este rol continuará creciendo en importancia, siendo
los ojos y oídos del Consejo en cuanto a cuestiones de riesgo. Su presencia
debería promover el pensamiento independiente e incrementar los procesos

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