Gestion empresarial entrevista

GARY HAMEL | Experto en gestión empresarial | Carreras & Capital humano
"La mejor idea no siempre es de un directivo"

MANUEL ÁNGEL-MÉNDEZ 28 JUN 2009
Escuchar a Gary Hamel es un lujo. The Wall Street Journal lo nombró el pasado año el gurú de la estrategia empresarial más influyente del mundo. Hamel despacha los halagos con meritoria modestia. "No importan las ideas que tuve ayer, importanlas que tendré mañana".
Doctorado por la Universidad de Michigan y profesor en la London Business School, acuñó en 1990 el término "competencias centrales" (core competencies, en inglés), aquellas que toda compañía debe desarrollar para sobrevivir. Desde entonces ha escrito decenas de best sellers y artículos (Harvard Business Review) con una sola obsesión: reinventar la anquilosada gestiónempresarial. A su paso por la primera edición del congreso HiT Barcelona, exhortó a superar lo que denomina apartheid creativo, es decir, "pensar que sólo los altos directivos tienen buenas ideas. No es así".
"El 'management' se inventó para transformar a la gente en robots"
"El líder del futuro será quien cree las condiciones para que la gente innove"
Pregunta. ¿Por qué el modelo actual de gestiónestá anticuado?
Respuesta. Por una razón principalmente: la mayoría de compañías concentran las decisiones de estrategia y dirección en los altos cargos. Un número reducido de personas puede secuestrar la capacidad de transformación de la empresa, supeditándola a su aversión individual al cambio. Encuentras ejecutivos cuya concepción de su sector o de la tecnología está cinco o 10 años anticuada,pero siguen ostentando el poder de decidir qué ideas siguen adelante y cuáles no.

P. ¿Es posible cambiar ese modelo?
R. Es difícil. Si eres un alto directivo no te entusiasma ceder poder ni autoridad. Sin embargo, veremos una nueva definición del concepto de líder. Estará menos relacionada con tomar decisiones clave y tener una visión de futuro y más con crear las condiciones necesarias paraque otra gente innove.

P. El cambio implica riesgo y las empresas huyen del mismo. ¿Cuál es la salida?
R. Cualquier innovación puede fracasar, aunque no tiene por qué ser un fallo muy caro. Hay que preguntarse: ¿qué puedo hacer para que, si fracaso, no se produzca una enorme crisis? Construir una fábrica cuesta muchos millones. ¿Con cuánto capital empezó Facebook? Cero. Era un estudiante quetuvo una idea. De la misma manera que experimentamos con otros aspectos del negocio tenemos que aprender a experimentar con la gestión.

P. ¿No reside el problema en la raíz, en el hecho de que el principal objetivo de los directivos, maximizar el valor de los accionistas, no admite demasiada experimentación?
R. No hay nada malo en trabajar para maximizar el valor de los accionistas. El problemaviene cuando lo conviertes en el principal objetivo. Entonces se toman atajos, como manipular los números en lugar de crear valor. Un líder innovador te dirá que los empleados son lo primero, los clientes lo segundo y los accionistas lo último. Si los empleados no están inspirados, los clientes no estarán satisfechos y los accionistas menos.

P. ¿Cómo debe canalizar el talento una firmainnovadora?
R. Es un punto central. El management se inventó para transformar a la gente en robots, y hemos pagado el precio. Nos han robado la imaginación, la creatividad y la pasión. Éstas son las capacidades diferenciales, y no la obediencia ni la especialización. Los gestores se preguntan: ¿cómo puedo conseguir que mis empleados contribuyan a los objetivos de negocio? Pero la pregunta debería ser:¿cómo construyo una organización que motive a la gente a ofrecer su creatividad y pasión todos los días?

P. ¿Cree que las malas prácticas de gestión han derivado en la actual recesión?
R. La crisis ha sido motivada por un error de gestión y un grave tropiezo del Gobierno americano. Los banqueros no se volvieron avariciosos de repente. Siempre lo fueron. Fallaron los sistemas básicos de...