“GESTION EN LA EMPRESA HOSPITALARIA” Y “LEAN OFFICE”

Semejanzas, Beneficios y Discrepancias
De:
“GESTION EN LA EMPRESA HOSPITALARIA”
Y “LEAN OFFICE”

Santiago De Cali


INTRODUCCIÓN
En este documento se hablara sobre las similitudes, beneficios y discrepancias que hay entre el artículo “GESTION EN LA EMPRESA HOSPITALARIA” escrito por Josep valor y Jaume ribera profesores de la IESE Business School – Universidad de Navarra Y “LEAN OFFICE”la aplicación del Lean Manufacturing a los procesos administrativos.

















Pasare a dar un resumen de cada uno de nuestros temas a comparar y luego estableceré sus similitudes, beneficios y discrepancias.

GESTION EN LA EMPRESA HOSPITALARIA

Introducción
¿Se puede gestionar un hospital? ¿Son los instrumentos de gestión utilizados en la empresa, válidos en elcontexto sanitario? A este tipo de preguntas intentaremos dar respuesta a lo largo de este artículo. Para ello, introduciremos un marco conceptual que permita descomponer a las organizaciones en varios componentes, y entonces evaluar el comportamiento de instrumentos clásicos de gestión de empresas en cada uno de ellos. Siempre que sea posible, intentaremos dar sugerencias concretas encaminadas aincrementar la gestionabilidad de los centros hospitalarios. Si definimos al hospital como una empresa, ésta debe ser considerada una empresa de servicios.
Se estudiará primero el producto básico de un hospital: la salud. Así, desde el punto de vista del paciente, un hospital es una empresa que produce y vende salud.

El proceso de prestación del servicio en el hospital
En general, podemosdescomponer la actividad de operaciones de un hospital en dos tipos bien diferenciados, tanto por su relación con los pacientes como en la manera en que los podemos gestionar: 1) procesos off-line, y 2) procesos in-line.
procesos off-line (creación de servicios intermedios) en el hospital hay un conjunto de actividades que estando relacionadas con el proceso de diagnosticar o tratar a un paciente sepueden considerar como generadores de productos intermedios que son “ensamblados”, en general por el médico responsable del paciente para producir el efecto deseado.
Procesos in-line (proceso clínico de un paciente) En contraste, hay una serie de procesos que en general se realizan sobre propio paciente, que no siguen necesariamente un proceso estandarizable. El medico a cargo de un paciente tomadecisiones en función de su estado clínico y demanda servicios off-line para conseguir un diagnóstico y, en consecuencia, aplicar una terapia determinada. Los procesos in-line deben ser controlados tanto por su eficiencia económica como por su eficacia clínica de una manera completamente distinta a los procesos industriales clásicos.

La productividad en los hospitales: un posible enfoqueglobalizador
El aumento de los costes en el sector sanitario ha llevado a sus directivos a plantearse esquemas para su reducción, manteniendo un nivel de servicios adecuados.
La definición más extendida de productividad es la de cociente entre los resultados obtenidos y los medios empleados para su obtención. Esta definición presupone la capacidad de medición de los resultados y de los recursosutilizados de manera consistente. Más aun, exige el establecimiento de unas unidades de medida comunes que permitan comparar y sumar, a la hora de valorar recursos, la forma más fácil de resolver este problema consiste en reducir los resultados y los recursos a unidades monetarias, Obteniendo así una productividad ligada a conceptos de coste, cuando en realidad, los resultados obtenidos y los recursosutilizados son mucho más ricos en matices que lo que la reducción a términos de coste tiende a reflejar.
El método de análisis de excelencia intenta englobar las características de productividad de la fábrica con las de calidad de interacción propia de los servicios profesionales, para poder usarse en situaciones intermedias entre los dos extremos “la productividad es, por encima de todo, una...