GESTION PUBLICA

Gestión Pública es gestión con las limitaciones derivadas del carácter público del cometido.
Gestión refiere, según el contexto, tanto una práctica (gestión con minúscula) como un conjunto de disciplinas (Gestión con mayúscula). Se considera la gestión como práctica y como disciplina, con particular atención al papel de la Economía.
Las limitaciones derivadas del carácter público del cometidopueden clasificarse en no abordables por esenciales (satisfacen objetivos sociales superiores al de la eficiencia) y abordables bien por la investigación bien por la acción. Así se llega a otra forma de contemplar la gestión pública: la acción sobre dos familias de limitaciones mitigables - falta de incentivos organizativos y falta de incentivos individuales- mediante dos grupos
de actuaciones:introducción de mecanismos de competencia y aplicación de técnicas de
gestión, respectivamente.

Palabras clave: sector público, competencia, gestión.
1. GESTION
1.1. Gestión como práctica. Japón y la Italia medieval
En tanto que práctica la gestión se define de diversas maneras:
1a/ Creación y mantenimiento de un medio laboral donde los individuos, trabajando
en grupos, puedan realizar misiones yobjetivos específicos (según un texto tipo, que no
modelo, de "Management": el de Koontz et al, 1990)
2a/ Conseguir que las cosas se hagan a través de las personas (“Gower Handbook on
Management”, 1988, pag 12).
3a/ Coordinar y motivar a las personas de una organización para conseguir unos
objetivos (Milgrom y Roberts 1992, pag 25).
En el Cuadro 1 se repasan la mejoras en gestión introducidasdurante el siglo XX y se
destaca la actualidad de la "gestión japonesa": Sistemas de control de calidad implicando a las personas y enfoques novedosos de la gestión de la producción y los
inventarios, genéricamente conocidos como "toyotismo' -en contraposición al "fordismo
o taylorismo"- con los siguientes rasgos (Salas 1992):
i/ Organización en torno a círculos con escasa especialización de tareas.
ii/Mayor integración entre I+D, diseño, ingeniería y fabricación.
iii/ Reforzamiento de las habilidades y polivalencias de los trabajadores, como
fuente de compromiso, competencia, y habilidad.
iv/ Niveles muy altos de calidad a costes razonables.
v/ Sensibilidad y rapidez de adaptación a las demandas de un mercado altamente
cambiante.
vi/ Elevados niveles de descentralización en las decisiones deproducción, con
mayor corresponsabilización de trabajadores y supervisores.
vii/ Descentralización de la oferta y los suministros a través de redes de empresas
comunes, contratos a largo plazo y relaciones cooperativas con proveedores.
viii/ Alta prioridad a la formación en el trabajo.
ix/ Contratos a largo plazo para los trabajadores.
Hace tiempo que se sabe que las diferencias en el ritmo deaumento de la productividad
entre países no dependen únicamente de las diferencias en eficiencia asignativa o
económica (al fin y al cabo existe coincidencia al señalar cuáles son las industrias
estratégicas) sino también de diferencias en eficiencia de gestión (la competitividad es
primordialmente un concepto microeconómico). Hay que traspasar los recintos de las
fábricas, y de las organizaciones engeneral, para buscar las claves de las diferencias en
la evolución de la productividad entre países.

* Este trabajo desarrolla uno previo, publicado en 1992 por el Centro de Estudios sobre Economía del
Sector Público de la Fundación BBV-con el título de Gestión Pública- y se ha beneficiado de las
contribuciones de los participantes en el Seminario del Departamento de Economía de la Universidadde
Oviedo celebrado el 11 de mayo de 1995.

Sólo saltando de espaldas puede competirse en altura. Hasta 1968, cuando Foxbury
inicia la técnica, el rodillo era la tecnología correcta. En la competencia económica
global hay que imitar la técnica de quien mejor lo hace en cada momento. Saltar rodillo
es albanizarse.
Indagar en la Gestión japonesa supone conocer -además del "toyotismo"- la historia,...