Gestionar Con Imaginación

Gestionar con imaginación
Capítulo 1: La estrategia sigue a la estructura: El desarrollo de habilidades diferenciadoras.
La organización, dentro de su ámbito de mercado, es la forma en que actúa en todo momento, y no la forma en que piensa que podría o debería actuar.
La estrategia se desarrolla desde dentro de la organización, y no desde su futuro entorno. La estrategia es un patrón decomportamientos profundamente engarzados y continuos, que establece la dirección de la organización; y no un mecanismo manipulable y controlables que pueda ser fácilmente cambiado de un año al otro. La estrategia es un concepto irracional, procedente de valores, tradiciones y normas informales de comportamiento que aportan los directivos y empleados de la empresa. Mo es una serie de procesosracionales, formales, lógicos, conscientes y predeterminados establecidos por la cúpula directiva. La estrategia emerge del efecto acumulativo de muchas acciones y decisiones informales, tomadas a diario por muchos empleados a lo largo de los años y no de una declaración puntual desarrollada exclusivamente por los altos directivos para su aplicación en la organización.
La estrategia es realización. Laestrategia la definen como una visión común y corriente; es la aspiración de cualquiera. La diferencia está en que nosotros la hagamos realidad. Si se cree que no hay límite alguno para la calidad y nos lanzamos al negocio cada día con total integridad, el resto vendrán por sí solos. La estrategia de grandes empresas consiste en un paquete de habilidades diferenciadoras. No se desea hacer una cosaun mil porciento mejor, sino que se quiere hacer mil cosas un uno por ciento mejor; se busca ante todo hacer las cosas pequeñas bien.
Competencia diferenciadora – el camino olvidado. El enfoque en la realización, en una competencia diferenciadora, no es sin duda nada nuevo. El término de “organización” sugiere un cierto vacío, un sistema magro y eficiente, no disparatado de actividadesconscientemente coordinadas. Se refiere también a una herramienta prescindible, un instrumento racional diseñado para llevar a cabo una labor. Los términos de institución, carácter organizativo y competencia diferenciadora se refieren todos al mismo proceso básico: la transformación de un acuerdo técnico y bien pensado en una organización con intención social. Las primeras ideas sobre la estrategia,procedían del estándar industrial. En ese momento, el centro de atención de la creación de estrategias estaba claramente en el análisis y la creación de competencia diferenciadoras. El análisis de la posición estratégica dentro de un sistema competitivo casi había eliminado la preocupación por los detalles de la realización (que desembocan en la competencia tan difícil de conseguir). No obstante, noshemos movido de una posición de “implementar sin pensarlo” (analizando estructuras sobre la base de un nivel de control, más que sobre la base de fuerzas externas) a una posición de “pensar sin implementarlo”. La innovación, calidad, servicio al cliente no se encuentran en los duros balances económicos o cuentas de pérdidas y ganancias y es lo que nos hace falta.
Las raíces. Ni la estrategia nila estructura, ni ambos juntas, bastarán para explicar las diferencias organizativas. Es necesario enfocarse en el estilo directivo, el sutil papel que desempeñan los sistemas de gestión en las formas habituales de comportamiento organizativo, hoy en día llamados como “visión”, “metas super ordenadas” “valores compartidos” o “cultura”. Se desarrolló el llamado “Marco McKinsey 7-S (por su nombreen inglés)”, que consta de las siguientes variables: estrategia, estructura, sistemas, estilo, valores compartidos (originalmente metas super ordenadas), personal y habilidades. Inicialmente era 5S; sin embargo, estas desembocaban en la sexta: estrategia. A fin de cuenta nada parecía correcto. Se dice que las organizaciones son paquete de “algo” (habilidades) por eso se decidió agregar una s más...