Gestionarse a si mismo

>> EDICIÓN ESPECIAL [EL CASO HBR]
En el corazón de la refriega
M. Ellen Peebles

17 > [DOSSIER DE INVESTIGACIÓN]
El nuevo camino a la cima
Peter Cappelli y Monika Hamori

25 > [PERSPECTIVAS]
El mejor consejo que jamás
he recibido
Daisy Wademan

34 > Casi listos: cómo ascienden
los líderes
Dan Ciampa

44 > Circuitos sobrecargados:
por qué la gente inteligente
se desempeña malEdward M. Hallowell

54 > ¿Cuál es su historia?
Herminia Ibarra y Kent Lineback

62 > Ponga el acento en sus
fortalezas
Laura Morgan Roberts et al.

70 > ¿Se ajustan sus compromisos
a sus convicciones?
Donald N. Sull y Dominic Houlder

79 > [LO MEJOR DE HBR]
Administre a su jefe
John J. Gabarro y John P. Kotter

87 > [LO MEJOR DE HBR]
Gestionarse a sí mismo
Peter F. DruckerEnero 2005

Gestionarse a sí mismo
por Peter F Drucker
.

Enero 2005
Reimpresión r0501k-e

>> MANEJO PERSONAL

LO MEJOR DE HBR

1999
Vivimos en una época de oportunidad sin precedentes: si se tiene ambición e
inteligencia, se puede llegar a la cima de la profesión escogida, sin importar
dónde se comenzó.
Pero con la oportunidad viene la responsabilidad. Las empresas de
hoy noestán gestionando las carreras de sus empleados; los trabajadores
del conocimiento deben, en la práctica, ser sus propios CEO. Depende de
cada uno abrirse un lugar, saber cuándo cambiar de rumbo y mantenerse
comprometido y productivo durante una vida laboral que podría abarcar unos
50 años. Para hacer todo esto bien, se debe cultivar una profunda comprensión
de sí mismo; no sólo de cuáles son susfortalezas y debilidades, sino también
de cómo se aprende, cómo se trabaja con otros, cuáles son los propios valores
y dónde se puede hacer la mayor contribución. Porque sólo cuando se opera a
partir de fortalezas se puede alcanzar la verdadera excelencia.

Gestionarse a sí mismo
por Peter F. Drucker

El éxito en la
economía del
conocimiento
llega a quienes se
conocen a sí mismos;sus fortalezas, sus
valores y cómo se
desempeñan mejor.

L

os grandes ejemplos de logro en la
historia –un Napoleón, un Da Vinci, un
Mozart– siempre se han gestionado a sí
mismos. Eso, en gran medida, es lo que
los hace grandes ejemplos de logro. Pero
son raras excepciones, tan inusuales en
sus talentos y realizaciones que se consideran fuera de los límites de la existencia humanacorriente. Hoy la mayoría
de nosotros, incluso los menos dotados,
tendremos que aprender a gestionarnos a nosotros mismos. Tendremos que
aprender a desarrollarnos por cuenta
propia. Tendremos que situarnos allí
donde podamos hacer la mayor contribución. Y tendremos que permanecer
mentalmente alerta y comprometidos
durante una vida laboral de 50 años,
lo que significa saber cómo y cuándo
cambiarel trabajo que hacemos.

¿Cuáles son mis fortalezas?
La mayoría de las personas cree saber en
qué son buenas. Por lo general se equivocan. Con mayor frecuencia, saben en

qué no son buenas, y aun así son más las
que se equivocan que las que aciertan.
Y, sin embargo, una persona sólo puede
desempeñarse a partir de fortalezas. Uno
no puede basar su desempeño en debilidades, y mucho menosen algo que no
puede hacer en lo absoluto.
A través de la historia, las personas han
tenido poca necesidad de conocer sus fortalezas. Una persona nacía en una posición y en una línea de trabajo: el hijo de
un campesino también sería campesino;
la hija de un artesano sería la esposa de
un artesano, y así sucesivamente. Pero
hoy la gente tiene opciones. Necesitamos
conocer nuestrasfortalezas para saber
cuál es nuestro sitio.
La única manera de descubrir sus
fortalezas es mediante el análisis de feedback. Cada vez que usted toma una decisión o una acción clave, escriba lo que
espera que ocurrirá. Nueve o 12 meses
más tarde, compare los resultados reales
con sus expectativas. He practicado este
método por 15 ó 20 años, y cada vez que

Copyright ©2005 Harvard Business...