gestión de la calidad
Páginas: 9 (2049 palabras)
Publicado: 16 de noviembre de 2013
1. INTRODUCCION
En la última década, las empresas e instituciones en todo el mundo, luchan por adaptarse. Cada nuevo cambio demanda medir el desempeño. En la práctica, la medición se concentra en la información financiera y la contabilidad, pocas empresas en el mundo han instalado un método que abarque más allá de la perspectiva económica y que contemple varias perspectivas,como la de los clientes, los procesos, el uso de la tecnología, la de recursos humanos y la de mercado.
El cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es la herramienta que ordena, traduce y organiza los objetivos y planes estratégicos de una organización. El concepto rompe con el sistema tradicional de administración que va más allá de la perspectiva financiera con la que losgerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Sin embargo, la técnica del Balanced Scorecard no es un mero Tablero de Comando al que se le han incorporado elementos "soft". Es en cambio, un poderoso vehículo para comunicar a todos los niveles de la organización, la misión, la visión, la estrategia, las metas y los objetivos encadenándolos unos con otros y amalgamando prioridades de cortoplazo (ej. facturación del mes), con otras de largo alcance (ej. certificación ISO) vitales para la adaptación y supervivencia de la organización. Con todo lo anterior el Balanced Scorecard ayuda a los administradores a tener una mirada global de las prestaciones del negocio.
La implantación de un Balanced Scorecard hace operativa a la estrategia, que deja de ser un concepto disociado de lagestión diaria, para integrarse de pleno en ella. A diferencia de los sistemas transaccionales (mediante los cuales se registran las operaciones), los sistemas de Balanced Scorecard manejan conceptos, tendencias y eventualmente indicadores numéricos, que presentados en forma simple, oportuna y homogénea, permiten que toda la organización sincronice sus esfuerzos en procura de los mismos objetivos.Por ello, los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar cumplimiento a la visión de sus firmas y por la misma vía, la consecución de los objetivos y metas trazados en sus planes estratégicos. Aunque la planeación estratégica es una herramienta muy usada en las empresas, comúnmente la visión que se presenta en los planes estratégicos empresariales no se traduce entérminos operativos que permitan hacerla conocer al interior de toda la organización, algunos estudios muestran que la visión es muy poco conocida entre la gerencia media (40% la conoce) y los empleados (10%).
2. PERSPECTIVAS
El modelo original de Kaplan y Norton propone 4 perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento.
Porello se propone desglosar la Visión según cada una de las perspectivas, es decir transformar la Visión en términos tangibles a partir de las perspectivas establecidas, y por lo tanto, lograr el equilibrio general que es la característica exclusiva del Modelo y Método.
2.1 PERSPECTIVA FINANCIERA
Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregadoeconómico.
Es decir: “Cómo generamos valor para nuestros accionistas"
Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y, por tanto, una gran parte de las reglas y premisas de procedimiento generales para las demás perspectivas. Describe lo que los propietarios esperan con respecto alcrecimiento y la rentabilidad; también es una perspectiva apta para describir los riesgos financieros que son aceptables, como por ejemplo un flujo de caja negativo.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: Índice de liquidez, Índice de endeudamiento, Índice DuPont, Índice de rendimiento del capital invertido.
Algunos Objetivos son: Valor Económico de la empresa, Crecimiento de...
1. INTRODUCCION
En la última década, las empresas e instituciones en todo el mundo, luchan por adaptarse. Cada nuevo cambio demanda medir el desempeño. En la práctica, la medición se concentra en la información financiera y la contabilidad, pocas empresas en el mundo han instalado un método que abarque más allá de la perspectiva económica y que contemple varias perspectivas,como la de los clientes, los procesos, el uso de la tecnología, la de recursos humanos y la de mercado.
El cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es la herramienta que ordena, traduce y organiza los objetivos y planes estratégicos de una organización. El concepto rompe con el sistema tradicional de administración que va más allá de la perspectiva financiera con la que losgerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Sin embargo, la técnica del Balanced Scorecard no es un mero Tablero de Comando al que se le han incorporado elementos "soft". Es en cambio, un poderoso vehículo para comunicar a todos los niveles de la organización, la misión, la visión, la estrategia, las metas y los objetivos encadenándolos unos con otros y amalgamando prioridades de cortoplazo (ej. facturación del mes), con otras de largo alcance (ej. certificación ISO) vitales para la adaptación y supervivencia de la organización. Con todo lo anterior el Balanced Scorecard ayuda a los administradores a tener una mirada global de las prestaciones del negocio.
La implantación de un Balanced Scorecard hace operativa a la estrategia, que deja de ser un concepto disociado de lagestión diaria, para integrarse de pleno en ella. A diferencia de los sistemas transaccionales (mediante los cuales se registran las operaciones), los sistemas de Balanced Scorecard manejan conceptos, tendencias y eventualmente indicadores numéricos, que presentados en forma simple, oportuna y homogénea, permiten que toda la organización sincronice sus esfuerzos en procura de los mismos objetivos.Por ello, los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar cumplimiento a la visión de sus firmas y por la misma vía, la consecución de los objetivos y metas trazados en sus planes estratégicos. Aunque la planeación estratégica es una herramienta muy usada en las empresas, comúnmente la visión que se presenta en los planes estratégicos empresariales no se traduce entérminos operativos que permitan hacerla conocer al interior de toda la organización, algunos estudios muestran que la visión es muy poco conocida entre la gerencia media (40% la conoce) y los empleados (10%).
2. PERSPECTIVAS
El modelo original de Kaplan y Norton propone 4 perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento.
Porello se propone desglosar la Visión según cada una de las perspectivas, es decir transformar la Visión en términos tangibles a partir de las perspectivas establecidas, y por lo tanto, lograr el equilibrio general que es la característica exclusiva del Modelo y Método.
2.1 PERSPECTIVA FINANCIERA
Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregadoeconómico.
Es decir: “Cómo generamos valor para nuestros accionistas"
Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y, por tanto, una gran parte de las reglas y premisas de procedimiento generales para las demás perspectivas. Describe lo que los propietarios esperan con respecto alcrecimiento y la rentabilidad; también es una perspectiva apta para describir los riesgos financieros que son aceptables, como por ejemplo un flujo de caja negativo.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: Índice de liquidez, Índice de endeudamiento, Índice DuPont, Índice de rendimiento del capital invertido.
Algunos Objetivos son: Valor Económico de la empresa, Crecimiento de...
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