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¿POR QUÉ NO SIEMPRE FUNCIONA EL
ANALISIS DE CAUSA RAIZ?
Por Robert J. Latino, Reliability Center, Inc.
Traslado por Ing. Juan Carlos Revoredo, Pecom Energia, Argentina

Sinopsis: ¿Alguna vez ha realizado un Análisis de Causa Raíz (RCA) completo, disciplinado y exacto, para
encontrarse con que lasrecomendaciones cayeron en oídos sordos, o lo que es peor, que las aprobaciones no
tuvieron un seguimiento?. Al realizar un verdadero.
RCA, llegar a las causas es la parte fácil, lograr hacer algo para eliminar las causas es algo totalmente distinto.
Imagínese la situación: Ud. identificó una falla que requiere RCA y determinó la pérdida total para la compañía
en términos de dólares gastados enmantenimiento, el gasto en mano de obra y la pérdida de oportunidades de
ganancia. Dicha falla está generalmente en un rango del (6) seis a (7) siete cifras. Ud. organiza estratégicamente
un equipo teniendo en cuenta sus conocimientos y experiencia, y desarrolla un team charter (documentos??) y
elementos de éxito. El equipo desarrolla hábilmente estrategias para recolectar información apropiada sobrela
falla respectiva. Se recolecta la información y se la presenta para ser analizada. Se utiliza un proceso lógico
deductivo para asegurar que todas las hipótesis desarrolladas sean válidas y se determinan varias causas raíces
de origen físico, humano y de organización. Se desarrollan recomendaciones para mitigar o eliminar las causas
identificadas. Se presentan dichas recomendaciones a losresponsables de tomar decisiones quienes autorizan su
implementación y eso es lo último que se oye del RCA. Si esta situación le resulta conocida, ¡es un pecado
capital de organización!
Considere los recursos empleados para realizar un trabajo lógico tan hermoso. Considere todo el análisis,
diligencia y dedicación que requirió este proceso. Considere la anticipación y expectativas de todos losparticipantes del equipo con respecto a sus recomendaciones. Considere cómo se sienten cuando no sucede nada
como resultado de su trabajo. ¿Lo intentaría nuevamente?
Como profesor y practicante de RCA, veo no solo los esfuerzos físicos necesarios para tal esfuerzo sino también
la psicología que hará esto posible o no. Al considerar todo el esfuerzo que requiere obtener causas raíces
exactas ydesarrollar recomendaciones razonables, ¿por qué ha de ser tan difícil lograr hacer algo?
Es irónico ver retornos promedio de un RCA de aproximadamente 800% a 1000%, y que nadie crea en estas
cifras porque se las considera demasiado “falsamente optimistas”. Si los gerentes creyeran honestamente que
dichos retornos pudieran lograrse, no deberían tener ningún problema en asegurar la ejecucióninmediata de
dichas recomendaciones. El problema que veo es que ellos no lo creen. Algunas de sus creencias al respecto
pueden tener un buen fundamento. Por ejemplo, quizás dichos esfuerzos en el pasado no produjeron lo que
prometían, por lo tanto, ¿por qué arriesgarse nuevamente? Algunas personas dicen que sí hacen análisis de
causa RAIZ y todo eso. ¡Esto es imposible!. Todavía no he visto unasola compañía que pueda hacer un
verdadero RCA en todo. Aquí es donde yace uno de los problemas, en lo que la gente define como RCA.
Si los gerentes cuestionan si es económicamente posible o no implementar soluciones como resultado de un
RCA, no vale la pena realizar un RCA con respecto a esa falla. Un “Verdadero” RCA implica dejar de lado los
componentes físicos de la falla y analizar lasacciones humanas que desataron la cadena de causa efecto que
llevó a la falla física. También implica encontrar “porqué hicieron eso”. La mayoría de la gente valora sus
ingresos porque les brinda un medio de vida. Por lo tanto, la mayoría no toma decisiones equivocadas en forma
intencional que originen fallas. En la mayoría de los casos que veo, las decisiones fueron realizadas con buenas...