Grandes Errores En La Gerencia De Proyectos

Gestión de Proyectos
Contenido
Grandes Errores en la

Introducción.
Pag 1

Las grandes meteduras de pata.
Pag 2

Conclusión.
Pag 7

Introducción
Es dulce saborear las mieles del éxito cuando un proyecto sale a pedir de boca, pero son las meteduras de pata las que nunca se olvidan. En sus veinte años de experiencia en proyectos, Pacelli no sólo ha cosechado numerosos éxitos, sino quetambién ha aprendido de sus errores y son precisamente estos últimos los que quiere compartir con el lector en su libro The Project Management Advisor: 18 Mayor Project Screw-Ups, and How to Cut Them Off at the Pass (El Consejero de Dirección de Proyectos: 18 Grandes Meteduras

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de Pata y Cómo Frenarlas en Marcha) Se trata de un librodirigido a directores de proyectos con experiencia, personas que conocen a fondo las bases de la dirección de proyectos pero que sacarían buen partido de los trucos que se ofrecen en la obra para mejorar su trabajo. Pacelli ha concebido el libro no como un volumen más que adorne las estanterías del despacho, sino como una obra de consulta a la que el director de proyecto pueda referirse. Además, en lapágina web www. PROJECTMANAGEMENTADVISOR.COM el lector encontrará ejemplos, informes, planes de comunicación y listas de verificación.

Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: The Project Management Advisor: 18 Mayor Project Screw-Ups, and How to Cut Them Off at the Pass por Lonnie Pacelli, Financial Times Prentice Hall © 2004
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The Project Management Advisor

Las grandes metedurasde pata
1. No estábamos tratando el problema correcto
Todo proyecto entraña la necesidad de resolver un problema, ya se trate de una barrera que nos impide avanzar o de una oportunidad para hacer algo mejor. En aquellos casos en que sus consecuencias son reales y tangibles, las personas se preocupan de asegurarse de que el problema no llegue a aparecer y es justamente esa claridad de metas loque contribuye a evitarlo. Pacelli ofrece como ejemplo de ello el síndrome del milenio, el Y2K, que al entrar en el año 2000 devolvería a los ordenadores al año 1900. Se empleó tanto dinero y tanto esfuerzo que, finalmente, aquel histórico 1 de enero los contratiempos fueron mínimos. Entre las razones por las que no se trata el auténtico problema, el autor aduce que la misión no está articulada deforma realista, no se comprende claramente la dimensión de la crisis porque cada grupo tiene su propia visión de la misma o porque hay conflictos más graves y urgentes a los que prestar atención inmediata. Se ve venir que nos acercamos a un conflicto cuando no conseguimos convencer al responsable de que se trata de un problema grave y hay que hacer algo, cuando el equipo de trabajo no sabeexactamente cuál es la dificultad que el proyecto pretende resolver o cuando el equipo se dedica a resolver los problemas que le van saliendo al paso (les problèmes du jour), perdiendo así la perspectiva del asunto. El autor aconseja articular claramente la misión, haciendo constar qué es lo que hay que hacer, cuándo hay que hacerlo y cómo se medirán los resultados. Además, considera necesario revisitar yrecomunicar la misión durante todo el proyecto para asegurarse de que se está haciendo lo correcto o, en caso de que el problema cambie, modificar también la misión. Asimismo, resulta vital asegurarse de que el proyec to responde a las prioridades del patrocinador, y en caso contrario,
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reconocer sin complejos que es algo que por el momento no le interesa.

2. Diseñamos lo que no era
Lamayoría de los proyectos comienza con el diseño del producto final y en su realización se toman en cuenta los deseos del cliente y lo que resulta factible dadas las limitaciones. Cuanto mayor sea la participación del cliente en el diseño, mayores serán las probabilidades de éxito. Sin embargo, suele ocurrir que los equipos de trabajo se apresuran a realizar el diseño para luego descubrir que...