Grandes errores en la gestión de proyectos

GRANDES ERRORES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Introducción

Es dulce saborear las mieles del éxito cuando un proyecto sale a pedir de boca, pero son las meteduras de pata las que nunca se olvidan. En sus veinte años de experiencia en proyectos, Pacelli no sólo ha cosechado numerosos éxitos, sino que también ha aprendido de sus errores y son precisamente estos últimos los que quiere compartircon el lector en su libro The Project Management Advisor: 18
Mayor Project Screw-Ups, and How to Cut Them Off at the Pass (El Consejero de Dirección de Proyectos: 18 Grandes Meteduras de pata y Cómo frenarlas en marcha).

Las grandes meteduras de pata

1. No estábamos tratando el problema correcto

Todo proyecto entraña la necesidad de resolver un problema, ya se trate de una barrera quenos impide avanzar o de una oportunidad para hacer algo mejor. En aquellos casos en que sus consecuencias son reales y tangibles, las personas se preocupan de asegurarse de que el problema no llegue a aparecer y es justamente esa claridad de metas lo que contribuye a evitarlo. Pacelli ofrece como
ejemplo de ello el síndrome del milenio, el Y2K, que al entrar en el año 2000 devolvería a losordenadores al año 1900. Se empleó tanto dinero y tanto esfuerzo que, finalmente, aquel histórico 1 de enero los contratiempos fueron mínimos.

Entre las razones por las que no se trata el auténtico problema, el autor aduce que la misión no está articulada de forma realista, no se comprende claramente la dimensión de la crisis porque cada grupo tiene su propia visión de la misma o porque hayconflictos más graves y urgentes a los que prestar atención inmediata. Se ve venir que nos acercamos a un conflicto cuando no conseguimos convencer al responsable de que se trata de un problema grave y hay que hacer algo, cuando el equipo de trabajo no sabe exactamente cuál es la dificultad que el proyecto pretende resolver o cuando el equipo se dedica a resolver los problemas que le van saliendo al paso(les problèmes du jour), perdiendo así la perspectiva del asunto.

El autor aconseja articular claramente la misión, haciendo constar qué es lo que hay que hacer, cuándo hay que hacerlo y cómo se medirán los resultados. Además, considera necesario revisitar y recomunicar la misión durante todo el proyecto para asegurarse de que se está haciendo lo correcto o, en caso de que el problema cambie,modificar también la misión. Asimismo, resulta vital asegurarse de que el proyecto responde a las prioridades del patrocinador, y en caso contrario, reconocer sin complejos que es algo que por el momento no le interesa.

2. Diseñamos lo que no era

La mayoría de los proyectos comienza con el diseño del producto final y en su realización se toman en cuenta los deseos del cliente y lo queresulta factible dadas las limitaciones. Cuanto mayor sea la participación del cliente en el diseño, mayores serán las probabilidades de éxito. Sin embargo, suele ocurrir que los equipos de trabajo se apresuran a realizar el diseño para luego descubrir que ciertos detalles se han hecho de forma errónea o se han omitido por completo.

Las razones por las que esto sucede son que el proyecto no estabadelineado correctamente en todas sus dimensiones (funcional, geográfica, organizativa y de expectativas concretas), no se ha dejado participar al cliente como es debido, se ha presionado demasiado al equipo de trabajo en el proyecto para que "trabaje de verdad" y muestre algo productivo, se ha perdido algún eslabón al transformar los requisitos en diseño, existe ya un proceso automatizado con elcual se consigue hacer las cosas mal más rápido y, por último, no existen posibilidades de realizar cambios sobre el diseño porque en el proceso no se ha contemplado dicha posibilidad. Ya se advierte que algo va mal cuando el cliente no tiene ni voz ni voto en el proyecto, cuando se siguen los procesos actuales sin intención alguna de mejorarlos de cara al futuro (pues se incluirán todas las...