Haga de su empresa una maquina de talentos

Haga de su empresa una fábrica de talentos
por Douglas A. Ready y Jay A. Conger

Septiembre 2007
Reimpresión R0709M-E

Deje de perder lucrativas oportunidades de negocios porque carece del talento para desarrollarlas.

Haga de su empresa una fábrica de talentos
por Douglas A. Ready y Jay A. Conger
pesar de todo lo que se sabe acerca de la importancia de desarrollar talentos, y a pesarde las grandes sumas de dinero que las empresas destinan a sistemas y procesos que respaldan la gestión del talento, a un número pasmoso de éstas todavía les resulta muy difícil llenar puestos clave, lo que limita seriamente su potencial de crecimiento. En 2005, realizamos una encuesta entre ejecutivos de recursos humanos de 40 empresas de todo el mundo: prácticamente todos dijeron que su caudalde empleados de alto potencial era insuficiente para ocupar los cargos directivos estratégicos. El problema es que, aun cuando las empresas cuentan con procesos de desarrollo de talentos (97% de los consultados señalaron que contaban con procedimientos formales para identificar y desarrollar su próxima generación de líderes), estas prácticas pueden no estar en sincronía con lo que las empresasnecesitan para crecer o expandirse hacia nuevos mercados. Para ahorrar dinero, por ejemplo, algunas firmas

A

han eliminado los cargos de gerente país en naciones pequeñas. Sin embargo, dado que estas posiciones exponen a los empleados de alto potencial a una amplia gama de problemas, los ahorros iniciales podrían verse superados con creces por la pérdida de las oportunidades de desarrollo.Incluso cuando las prácticas y los sistemas técnicos de apoyo de una empresa son sólidos y actualizados, la gestión del talento fracasará sin un profundo compromiso de los altos ejecutivos. Más de la mitad de los especialistas que participaron en nuestra investigación tuvo dificultades para lograr que los altos ejecutivos centraran su atención en los temas de talento. Con frecuencia, los altosejecutivos de línea aseguran vehementemente que obtener y mantener a los mejores empleados es una de sus mayores prioridades, pero después no actúan en consecuencia. Algunos ejecutivos aún creen que pueden encontrar empleados talentosos pagando primas o utilizando a los mejores reclutadores de ejecuti3

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Ha g a d e s u e m p re s a u n a fá b r i ca de ta l e n t os

vos, mientras otros se distraen con prioridades distintas. La pasión debe comenzar en la cima de la organización y debe impregnar toda la cultura corporativa; de lo contrario, los procesos de gestión del talento pueden degenerar fácilmente en rutinas burocráticas. Podría decirse que el desafío de llenar puestosclave se instaló sigilosamente en las empresas, muchas de las cuales percibían el desarrollo casi como un beneficio para los empleados. Hoy, los cambios demográficos –en especial, la inminente jubilación de los baby boomers– y los cambios en las condiciones de negocios –el crecimiento significativo en mercados mayormente desconocidos, como China, por ejemplo– se combinaron para desencadenar unaespecie de tormenta perfecta. El desarrollo de liderazgo se ha transformado en un proceso mucho más estratégico, y los procesos deficientes y la falta de atención de los ejecutivos ahora tienen un costo tangible. Hemos participado en varias reuniones de comités ejecutivos de empresas que se han visto obligadas a dejar pasar millones de dólares en negocios nuevos porque no contaban con los talentosnecesarios para llevar a cabo sus estrategias de crecimiento. Una empresa de financiamiento y desarrollo inmobiliario con sede en Londres, por ejemplo, estaba preparándose para una gran obra de reconstrucción en Berlín; se trataba de una iniciativa que proporcionaría no sólo una inyección de ¤500 millones en ingresos en un período de dos años, sino también una oportunidad de involucrarse desde el...