HARVARD Case Analysis Worksheet 2

Esta forma puede ser utilizada para organizar sus ideas sobre un caso. Cuando realice su análisis, manténgase abierto al hecho de que su interpretación de los hechos puede cambiar y, por ende, debe constantemente revisar sus respuestas.

Defina el Problema: Describa el tipo de caso y cual(es) problema(s) o situación(es) debe(n) ser el foco de su análisis.
Se centra en seis de los programas decambio más importantes de Welch:
Las Iniciativas de "software",
Globalización,
Redefinición de liderazgo,
Objetivos extendidos,
Desarrollo del negocio de servicios
Iniciativa de calidad “Seis Sigma”

Liste cualquier concepto externo que pueda ser aplicado: Escriba cualquier principio, marco de referencia o teoría que pueda ser aplicado a este caso.
Restructuración de GE
La primera es la normade welch: cada negocio o se convertía en el 1° o el 2° competidor de su sector o la empresa se desprendía de él. Transformándolo en el concepto de tres círculos de su visión.
Los valores culturales de GE son la apertura, la franqueza y el afrontamiento de la realidad, se caracterizada por las velocidad, la simplicidad y la confianza en sí misma.
Implantar VELOCIDAD en la empresa a todos losniveles; que sea rápida como una empresa pequeña.
La velocidad, la rapidez, es el ingrediente indispensable de la competitividad. Elimine frenos y barreras de todo tipo. La empresa tiene que ser BOUNDARYLESS. Luchar contra la burocracia y las fronteras entre departamentos. ¡Integre la diversidad!
POTENCIAR A LOS TRABAJADORES. Haga que conozcan la importancia de su trabajo bien hecho, que no piensavigilarlos con inspectores y controladores para jugar al engaño. Que lo que vale es su sentimiento claro de RESPONSABILIDAD, su propia verificación satisfactoria, porque nadie sabe de su trabajo más que ellos. Consiga que tengan CONFIANZA en sí mismos.
Las dos iniciativas estrechamente vinculadas son Work-Out (ideas para incrementar la productividad) y Mejores Prácticas, cuyo fin era crear cultura y elenfoque gerencial deseados.
El objetivo estaba claro: GE necesita, en vez de empleados que esperan que les digan lo que hay que hacer, trabajadores potenciados por creer en sí mismos y en su responsabilidad.
Jack Welch tenía la visión exacta de lo que quería; lo más simple, lo menos sofisticado que se pueda imaginar para un objetivo.
Hacia la globalización, no trato de una estrategia deglobalización, sino que prefirió que cada negocio asumiera la responsabilidad de instrumentar un plan adecuado a sus necesidades particulares.
Dar poder a los empleados: Los que están más cerca de la ejecución real del trabajo saben más de él.
Es fácil que el trabajador transmita este conocimiento si se le da más poder. Por supuesto, ha de quedar claro que este mayor poder supone mayor responsabilidad.
Elnuevo contrato psicológico, si es que tal cosa existe, consiste en que los empleos de GE sean los mejores del mundo para gente dispuesta a competir.
Aumentar la productividad es un objetivo fundamental. Vivir el detalle de la ejecución del trabajo permite ver y eliminar tareas innecesarias. Este tipo de liberaciones, a veces pequeñas en sí, generan satisfacción inmediata y el consiguiente efectoen cadena.

Liste datos cualitativos relevantes: evidencia relacionada a o basada en la calidad o carácter de algo.
Dio lugar a un proceso muy disciplinado de reducción de personal, incluyendo al 50% del personal de planificación estratégica, integrado por 200 personas.

La eliminación del laborioso proceso de planificación estratégica, eliminando con ello el resto del personal corporativo deplanificación. Este proceso fue sustituido por una “planificación en tiempo real” que se basaba en un pequeño manual de estrategia de cinco páginas.

Redujo el número de niveles jerárquicos de nueve a tan solo cuatro. Welch se aseguró de que todos los negocios dependieran directamente de él.

Entre 1981 y 1988 GE elimino 59.290 puestos de empleados asalariados pagados por mes y 64.160 de empleados...