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Destacando los secretos de los grandes equipos

Superarse cuando más importa

Cómo los grandes equipos hacen su mejor trabajo bajo
presión por Heidi K. Gardner

Heidi K. Gardner es profesora adjunta de administración de empresas en la Harvard Business School.


Superarse cuando más importa


Cómo los grandes equipos hacen su mejor trabajo bajo presión
por Heidi K. Gardner
 
Unequipo de auditoría de una de las cuatro grandes firmas contables del mercado se lanza con entusiasmo hacia un pequeño proyecto en una fabricante de piezas industriales. "Los honorarios no son altos” dice Claire, líder del proyecto, en la primera reunión, "pero lo más importante, desde mi punto de vista, es que es una buena oportunidad de desarrollo". Juntos, los miembros del equipo dividen eltrabajo de manera que cada uno pueda adquirir experiencia en una nueva área. Mitch, el miembro más familiarizado con el cliente, sugiere un nuevo método para el seguimiento de los costes de materias primas que es particularmente adecuado al enfoque del fabricante para el inventario en curso. Todos coinciden en que es una gran oportunidad de ponerlo a prueba. Todo funciona a las mil maravillas, alprincipio.
 
Unas semanas más tarde, Claire anuncia que Fred, director financiero del cliente, está encima de nosotros, vigilando al equipo, con el fin, sospecha ella, de defender su propia posición, que es delicada. En repetidas ocasiones, le ha pedido al jefe de Claire que se involucrara más. El objetivo de aprender se olvida ya que todos se centran en concluir rápidamente el proyecto. Sam yRajiv, dos miembros menos experimentados, intercambian sus tareas para poder encargarse de partes de la auditoría que cada uno conoce mejor. Mitch, después de hablar a solas con Claire, aconseja al equipo abandonar su nuevo método de seguimiento de costes y retomar sus hojas de cálculo estándar. "Este no es el momento ni el lugar para experimentar", dice. Todos están de acuerdo. Lo que había comenzadocomo una buena oportunidad para que los miembros del equipo crecieran, innovaran y aumentaran el valor añadido de la empresa de auditoría para este cliente específico se ha convertido en otro compromiso convencional más.

A la mayoría de las personas les gustaría pensar que su trabajo es mejor cuando hay algo en juego -cuando el éxito de la compañía depende de los resultados de su proyecto,cuando el rendimiento de su equipo determinará si el cliente va a renovar o no un contrato importante, cuando hay una promoción por anunciar. Pero demasiado a menudo, las cosas siguen el mismo camino que en el caso de Claire y Mitch. Justo cuando los equipos más necesitan aprovechar todo el conocimiento de sus miembros para producir el resultado de alta calidad y más adecuado y habiendo empezado aofrecerlo, en su lugar vuelven a lo ya conocido y probado. Cuanto más propenso a lo genérico se vuelve el equipo, más se preocupa el cliente, lo que añade más presión, empujando al equipo más decididamente hacia el camino convencional, pero seguro. Como resultado se desperdician buenas oportunidades.

Bienvenido a la paradoja de la presión por resultados. Observé este fenómeno por primera vez enmi investigación sobre las empresas de servicios profesionales como en la que Claire y Mitch trabajan. (Al igual que todas las demás situaciones retratadas en este artículo, ésta es una de las que suceden en una compañía real, aunque los nombres y algunos detalles han sido modificados.) Desde entonces, he oído describir el mismo patrón en las docenas de entrevistas que he mantenido con ejecutivos,empresarios y profesionales de una serie de empresas. (Véase el recuadro "Acerca de la Investigación") El problema es tan difícil de detectar como común. Pero los equipos dotados de una plena comprensión de las fuerzas en cuestión pueden tomar medidas para protegerse de -y compensar- los efectos tóxicos de la presión por los resultados y seguir haciendo su mejor trabajo justo cuando más importa....