HAUSSER FOOD PRODCTS

RESOLUCION HAUSSER FOOD PRODUCTS

Dejando a un lado los problemas referidos al negocio ya comentados (DAFO), la cuestión aquí
es que hay una brecha enorme, una gran distancia, entre lo que podemosdenominar
"Central/Regiones" y "Distritos" (estos últimos no se consideran empresa), como consecuencia
de la propia cultura de la compañía y también de la propia actitud de la Jefa Regional.
1. Anivel de políticas desde Central:
- Favorecer una Comunicación "bidireccional", que no existe, como se deja de manifiesto en la
propia política de fijación del plan comercial y sus objetivos (noconsensuados con los
distritos), y en la ausencia de aporte de ideas en sentido ascendente.
- Nuevo esquema retributivo, con comisiones sin techo.
- Reducir los trámites burocráticos al máximo paraque loc comerciales le dediquen el menor
tiempo posible, seguramente gracias a la implantación de una aplicación informática
ágil,sencilla, con pocos parámetros cuantitativos y más informacióncualitativa.
- Desde RR.HH. revisar el esquema de gratificaciones para las nuevas ideas que aporten los
empleados, con premios más ingeniosos y creativos más allá de la retribución económica.
- Implantar(Formación, etc.) un estilo de dirección más comunicativo y "próximo" a la red de
ventas, y prácticas que permitan cohesionar más la figura del jefe regional y jefe de distrito.Si
analizamos losperfiles de ambas figuras, son totalmente opuestos, y se hace necesario este
esfuerzo de cohesión.
2. A nivel de Brenda (J. Regional): es una excelente "técnico", fabulosa como product manager,
perototalmente inexperta en gestión de personas, y menos, de "comerciales". la pobre sólo
piensa en "sus" objetivos, "su" presupuesto, "sus" números y cifras, y cuanto antes
promocionar de puesto. Portanto, su implicación "emocional y afectiva" es nula, y esto
inconscientemente se transmite al equipo. Le recomendaría que cambiara totalmente el chip:
- Más presente en las zonas, más contacto
-...