HBR Innovacion De Valor

Innovación de valor:
la lógica estratégica
del alto crecimiento
por W. Chan Kim y Renée Mauborgne

Agosto 2004
Reimpresión r0408k-e

La mayoría de las empresas se enfoca en igualar y derrotar a sus rivales. En
consecuencia, sus estrategias tienden a tener dimensiones similares, lo que da
lugar a una competencia frente a frente, basada en gran medida en mejoras
incrementales en costos, calidad, oambos. W. Chan Kim y Renée Mauborgne,
de Insead, estudian la forma en que las empresas innovadoras se apartan del
montón delimitando espacios en el mercado fundamentalmente nuevos, esto es,
creando productos o servicios para los cuales no existen competidores directos.
Este camino hacia la innovación de valor requiere una mentalidad competitiva
diferente y una manera sistemática de buscaroportunidades. En vez de buscar
dentro de los límites convencionales de la competencia sectorial, los ejecutivos
pueden mirar metódicamente más allá de esos límites, para hallar territorio no
ocupado que suponga una real innovación de valor. La cadena hotelera francesa
Accor, por ejemplo, descartó las nociones convencionales de lo que debería ser
un hotel económico y ofreció lo que la mayoría de losclientes preocupados por el
precio realmente quería: una buena noche de sueño a un bajo precio.
Durante la última década, los autores han desarrollado la idea de innovación
de valor, a menudo en las páginas de HBR. Este artículo presenta el concepto en
su forma original y más fundamental.

Innovación de valor:
la lógica estratégica del alto crecimiento
por W. Chan Kim y Renée Mauborgne

Lo quediferencia
a las empresas de
alto crecimiento del
resto es el sentido
que sus ejecutivos
dan a su manera de
hacer negocios.

T

ras una década de recortes y de
competencia cada vez más intensa, el crecimiento rentable
es un enorme desafío que enfrentan
muchas empresas. ¿Por qué algunas alcanzan un alto crecimiento sostenido,
tanto en ingresos como en utilidades?
Tras un estudio de cinco años de empresasde alto crecimiento y de sus competidores menos exitosos, descubrimos
que la respuesta radicaba en la forma
en que cada grupo abordaba la estrategia. La diferencia de enfoque no era
cuestión de que los ejecutivos eligieran
una herramienta analítica o modelo de
planificación en lugar de otro. La diferencia estaba en los supuestos fundamentales e implícitos de las empresas
sobre la estrategia. Lasmenos exitosas
adoptaban un enfoque convencional:
su pensamiento estratégico estaba do-

minado por la idea de mantenerse al
frente de la competencia. En contraste,
las empresas de alto crecimiento prestaban poca atención a igualar o derrotar a sus rivales. En su lugar, buscaban
hacer a sus competidores irrelevantes
mediante una lógica estratégica que denominamos innovación de valor.
Tome el caso deBert Claeys, una
empresa belga que opera salas de cine.
Entre los años 60 y 80, el sector de salas
de cine en Bélgica declinó de manera
constante. Con la proliferación de las videocaseteras y de la televisión satelital y
por cable, el promedio de visitas al cine
en el país cayó de ocho a dos veces al
año. En los años 80, muchos exhibidores
tuvieron que cerrar sus puertas.
Aquellos que siguieronen el negocio
se encontraron compitiendo frente a
frente por un mercado en contracción.

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I n n o va c i ó n d e va l o r : l a l ó g i ca e s t rat é g i ca d e l a l t o crecimiento

Todos adoptaron medidas similares:
convirtieron sus cines en multiplex
con hasta diez pantallas,ampliaron su
oferta de películas para atraer a todos
los segmentos de clientes, expandieron
sus servicios de alimentos y bebidas y
ampliaron sus horarios de exhibición.
Esos intentos por aprovechar sus activos existentes se volvieron irrelevantes
en 1988, cuando Bert Claeys creó Kinepolis. Ni sala convencional ni multicine,
Kinepolis fue el primer megaplex del
mundo, con 25 salas y 7.600...