HDBR236 06 17 Es Ud El Peor Enemigo De Sus Empleados K

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¿Es usted el peor
enemigo de sus
empleados?
En casi todas las organizaciones, algunos directivos
allanan el camino a sus empleados para que
trabajen del mejor modo posible, mientras que
otros, sin saberlo, hacen que las cosas sean mucho
más difíciles de lo que deberían. Y usted, ¿ayuda o
entorpece? Posiblemente, será lo segundo. Según
nuestro estudio, es másprobable que sus empleados
lo consideren un obstáculo para su efectividad que
alguien que la posibilita, y esto ocurre tanto si su
organización es exitosa como si no lo es

Kanan Ramaswamy

Profesor de Dirección y titular de la cátedra William D. Hacker en la
Thunderbird School of Global Management y fundador/CEO de la consultora
Leading Worldwide

William Youngdahl

Profesor titular especializado enimplementación de estrategias y desarrollo
de liderazgo en la Thunderbird School of Global Management. Fundador y CEO
de la startup tecnológica 14falcons

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L

a gente espera encontrar a los malos jefes en
las empresas que fracasan. Sin embargo, a
partir de las encuestas y entrevistas que hemos realizado a más de doscientos cincuenta profesionales de 37 países, hemos descubierto que
el 51% delos empleados de todo el espectro de la práctica organizativa considera que las iniciativas tienden
a tener éxito a pesar de sus superiores, y no gracias a
ellos. Todos los empleados creen que sus jefes obstaculizan la efectividad de vez en cuando. No obstante,
la prevalencia de este fenómeno, incluso en organizaciones de éxito (definidas así por nuestros encuestados), resulta reveladora.
Esdifícil concebir que la mayoría de los líderes llegue al trabajo cada día con nuevas ideas para frustrar
intencionadamente los esfuerzos de sus equipos. Lo

Muchos directivos concluyen, erróneamente,
que el éxito de sus equipos es un reflejo
de su buen liderazgo. Los autores lo
denominan la trampa del lastre
que sucede es que son atraídos hacia lo que nosotros
llamamos la trampa del lastre: una burbujacognitiva
donde los directivos concluyen, erróneamente, que el
éxito de sus equipos es un reflejo de su buen liderazgo.
Como consecuencia, las organizaciones se ➤ ➤ ➤

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Muestra 1. Los directivos
en organizaciones de éxito

44%

51%

Obstaculizan más
que ayudan

No comunican claramente
las intenciones ni la dirección

64%

77%

No tienen en cuenta la
capacidadorganizativa cuando
despliegan nuevas iniciativas

No establecen ni mantienen
políticas útiles

Fuente: Kannan Ramaswamy y William Youngdahl

➤ ➤ ➤ conforman con menos de lo que podrían alcanzar si contaran en su jerarquía con directivos más
conscientes de sí mismos.
La naturaleza de este lastre varía, pero hay algunos
elementos comunes, como la falta de claridad en el
propósito y la dirección, elhecho de no tener en cuenta la capacidad de la organización y las políticas
inútiles (ver muestra 1). Nuestro estudio también indica que la obstaculización por parte de los directivos,
si no se aborda, termina pasando factura en lo referente a la implicación de los empleados y a la motivación, por muy sólido que sea el último informe trimestral. Además, un patrón de lastre disparará el
número deempleados con alto rendimiento que abandonen la empresa. Quienes tengan un rendimiento
medio sufrirán en silencio las consecuencias de un
jefe atrapado en la trampa del lastre, pero no es de
esperar que aquellos con un alto rendimiento tengan
tanta paciencia.
Las buenas noticias son que cualquier directivo
puede escapar de la trampa del lastre, o incluso evitar

caer en ella. El proceso empieza cuandose reconoce
que la obstaculización es una enfermedad real en las
organizaciones, la cual produce una serie de síntomas
que se pueden diagnosticar. Solamente podrá planificar la curación mediante una evaluación honesta.

Cómo se enraíza el lastre
Caer en la trampa del lastre es, con frecuencia, un
proceso subconsciente. Los problemas empiezan con
la socialización que conlleva convertirse en...