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Cómo conseguir el apoyo:
preparar el terreno para el cambio
Por David Stauffer

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Cómo conseguir el apoyo:
preparar el terreno para
el cambio
POR DAVID STAUFFER

effort’s success. Most change
initiatives “may fail at middle
management, but the reason is
senior management,” says Colorado
Springs, Colo.–based consultant
Robert B. Blaha, who helped design
Lockheed Martin’s LM–21 program.
“Maybe leadership said what itwanted, but didn’t provide funding to
get there. Maybe they provided the
required competencies and capabilities, but didn’t change the metrics and
rewards to evoke changed behavior.
Effective senior leadership, therefore,
involves finding the right levers and
incentives to turn the tides of resistance into groundswells of
La reacción inicial de un gerente de
nivel medio ante los cambiosorganizacionales a menudo es evitar formarse juicios, afirma Mike DeNoma,
CEO de la unidad global de operaciones bancarias de consumidores de
Standard Chartered Bank basado en
Singapur. “Cuando se produce apenas
una insinuación de algún problema,
saltan con gusto para atacar su
esfuerzo y aplastarlo”.

D

Standard Chartered Bank, popularmente conocido como StanChart, es
un venerable bancointernacional ubicado en Londres que durante mucho
tiempo se ha enfocado en los mercados emergentes, especialmente en
Asia. Cuenta con cerca de $100 mil
millones en activos, aproximadamente 30.000 empleados y alrededor
de 750 oficinas en más de 55 países.
DeNoma ha estado liderando el
proyecto de instalación MRC de $80
millones de StanChart desde 2001.
Este esfuerzo ha tenido éxito debido asu cuidadosa construcción e implementación y a una meticulosa aten-

ción a los factores que contribuyen a
que una iniciativa de cambio obtenga
el apoyo de la administración media.
La herramienta más útil en este
esfuerzo fue el llamado laboratorio de
capacidad de utilización, donde cada
cambio propuesto de las operaciones
existentes se somete a una simulación
parecida a la del mundoreal, donde
empleados de primera línea reales
interactúan con clientes reales. Este
laboratorio ha permitido que los gerentes “vean los beneficios demostrados” de los cambios antes de su
implementación total, dice DeNoma.
No existe un método simple para
superar las ambivalencia natural, o
resistencia activa, de los empleados
hacia los cambios importantes. Pero
una investigación de tres...