Historia





de oportunidad sin precedentesi se tiene ambición e inteligencia, se puede llegar a la cima de la profesión escogida, sin importar dónde se comenzó.
Pero con la oportunidad viene la responsabilidad. Las empresas de hoy no están ges- tionando las carreras de sus empleados; los trabajadores del conocimiento deben, en la práctica, ser sus propios CEO. Depende de cada unoabrirse un lugar, saber cuándo cambiar de rumbo y mantenerse comprometido y productivo durante una vida laboral que podría abarcar unos 50 años. Para hacer todo esto bien, se debe cultivar una pro- funda comprensión de sí mismo; no sólo de cuáles son sus fortalezas y debilidades, sino también de cómo se aprende, cómo se trabaja con otros, cuáles son los propios valores y dónde sepuede hacer la mayor contribución. Porque sólo cuando se opera a partir de fortalezas se puede alcanzar la verdadera excelencia.










mentalmente alertas y comprometidos durante una vida laboral de 50 años, lo que significa

Los granDes ejempLos de logro en la historia –un Napoleón, un Da Vinci, un Mozart–
siempre se han gestionado a sí mismos. Eso, en gran medida, es loque los hace grandes ejemplos de logro. Pero son raras excepciones, tan inusuales en sus talentos y realizaciones que se consideran fuera de los límites de la existencia humana corriente. Hoy la mayoría de nosotros, incluso los menos dotados, tendremos que aprender a gestionarnos a nosotros mismos. Tendremos que aprender a desarrollarnos por cuenta propia. Tendremos que situarnos allí dondepodamos hacer la mayor contribución. Y tendremos que permanecer

marzo - abril de 1999
saber cómo y cuándo cambiar el trabajo que hacemos.












¿Cuáles son mis fortalezas?
La mayoría de las personas creen saber en qué son buenas. Por lo general se equivocan. Con mayor frecuencia, saben en qué no son buenas, y aun así son más las que se equivocan que las queaciertan. Y, sin embargo, una persona sólo puede desempeñarse a partir de fortalezas. Uno no puede basar su desempeño en debilidades, y mucho menos en algo que no puede hacer en lo absoluto.
A través de la historia, las personas han tenido poca nece­ sidad de conocer sus fortalezas. Una persona nacía en una posición y en una línea de trabajo: el hijo de un campesino también seríacampesino; la hija de un artesano sería la esposa de un artesano, y así sucesivamente. Pero hoy la gente tiene opciones. Necesitamos conocer nuestras fortalezas para saber cuál es nuestro sitio.
La única manera de descubrir sus fortalezas es mediante el análisis de feedback. Cada vez que usted toma una de­ cisión o una acción clave, escriba lo que espera que ocurrirá. Nueve o 12meses más tarde, compare los resultados reales con sus expectativas. He practicado este método por 15 ó 20 años, y cada vez que lo hago me sorprendo. El análisis de feedback me mostró, por ejemplo –y para mi gran sorpresa–,
que poseo una comprensión intuitiva de la gente técnica, sean ingenieros, contadores o investigadores de mercado. También me mostró que realmente nosintonizo con los generalistas.
El análisis de feedback no es nada nuevo. Fue inventado en algún momento del siglo 14 por un teólogo alemán total­ mente desconocido y recogido bastante autónomamente, unos 150 años después, por Juan Calvino e Ignacio de Loyola, cada uno de los cuales lo incorporó a la práctica de sus se­ guidores. De hecho, el tenaz foco en el desempeño y en los resultadosque este hábito produce explica por qué las insti­ tuciones que estos dos hombres fundaron, la iglesia calvinista y la orden jesuita, llegaron a dominar Europa en menos de
30 años.
Practicado consistentemente, este simple método le mostrará al cabo de un tiempo bastante breve, tal vez dos a tres años, dónde radican sus fortalezas; y esto es lo más impor­ tante que debe saber. El...